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洗发水：暴利下的成长围城 7 上页：第 3 页 中小洗发水企业究竟如何才能找到属于自己的方法呢？ 首先要从中小型洗发水企业赖以生存的基础说起。营销学指出：行业中的所有企业，有四种可以扮演的角色：市场领导者角色、市场挑战者角色、市场追随者角色、拾遗补缺者角色。这种角色扮演，就是企业的竞争定位。显然中小洗发水企业应该属于后两者角色--市场追随者和拾遗补缺者。 中小型洗发水企业通过市场细分，找到属于或适合自己的细分市场，再通过产品定位，使产品比强大的竞争对手更加能够满足细分市场目标消费群的需求。这就是中小型企业寻找市场机会的一般性过程。中小型企业本着"生存第一，发展第二"这一宗旨，在有限的空间内创造局部优势，赢得较大市场份额，从而有效抵御竞争攻势，保存并壮大自己的市场，是中小型洗发水企业竞争取胜的一把利器。与其在整体市场与竞争强手短兵相接，不如在区域市场创造优势；与其在广大市场范围上占有极小的份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率。 对于不做广告，又不做流通的企业来说，应该怎样选择好的模式呢？ 可喜的是，目前一些中小企业并没有固守在旧一套的模式上，而是根据自身的情况，不断潜心探讨、摸索新的方法，并在市场上尝试，而且取得了一些好的效果，下面就某企业的操作方法做一探讨。 销售模式：实行小区经销制，富裕地区以县、镇为单位，一般地区以市为单位。公司给予签约经销商配专用销货车，并每月提供适当费用，帮助经销商在经销区域内采取直供商铺的形式进行销售，缩短销售环节，将更多的利润空间留给经销商，并能维护好价格体系，避免批发环节中的冲货现象。 分析：对于小企业来说，找大经销商的确可以在短期内把货铺开，但随之而来的是，经过层层批发后的价格已经很高，产品的价格与其他品牌比没有优势，而且与大经销商合作，对方的要价比较苛刻，企业要付出的代价不菲。采用小区经销制，相对减少一层批发渠道。而送车则吸引经销商以现款进货，同时这个送货车的作用可不小，它可以让经销商直接把产品送到销售终端，解决层层分销的价格阻力，使销售渠道扁平化成为现实，而一步到位的价格到终端也凸显优势。还有厂家利用送货车直接把促销品给了零售商，也防止了中间经销商的截留，这使零售店得到实惠，推销此产品自然很卖力。 此种模式看似简单，但却解决了实际操作中的很多问题。当然，这只是一些中小洗发水企业的尝试，未来的情况还不明朗，但在产品雷同、操作相似的市场中，新颖的方法或许会产生一些意想不到的效果。 对于洗发水来说，高档市场曲高和寡，中低档市场则成了厂家竞争的焦点。所以说，并非外资企业真的不行了，而是本土品牌自身的淘汰使然。宝洁等外资品牌仍占据了洗发水近半成的份额，舒蕾、拉芳的异军突起只是在混乱的另一半有了根基。可见，洗发水只是在自己内部进行整合，和外资真正的短兵相接并没有开始。 在这样一个相向而遇--外资努力进入中国和中国逐渐适应接受的过程中，谁将是这场对抗的最大受益者？谁又会在博弈中掌握着主动权？也许，一切远未到谈论结果的时候。 以纳爱斯为代表的一批本土企业迅速崛起，它们不光蓄积着击败跨国公司的实力，更重要的是，它们有了"野心"，仅仅满足于局部的胜利是不够的，一场全面的多产品领域的彻底胜利正成为它们新的渴望。 然而洗发水市场的两极分化明显加剧，为他们的前景蒙上一层阴影。中高档市场仍被外资控制，低端则是国内品牌的一片混战。技术上，由于资金投入大，很多企业不愿轻易冒险，造成了本土品牌在低端市场的泥足深陷，根本无法冲击高端市场。 随着销售通路的改变，尤其是批发市场的萎缩和卖场的形成，单纯靠广告拉动消费的时代已一去不复返，整合营销成为摆在国内企业面前的一个新课题。 当中高档品牌打压低档品牌日益加剧，给国内中小洗发水企业留下的选择似乎非常简单：要么坚持下去，最后成功或者失败；要么寻找一种新的模式，走向双赢。但这都将是一段艰苦而漫长甚至难以预料结局的抗争。 作者现任广东省东莞市某化工有限公司销售经理。先后在《商界》、《销售与市场》、《中国经营报》、《创业家》、《知识经济》、《智囊》、《成功》、《当代经理人》、《经营者》等国内多家有影响力的报刊杂志上发表文章数篇。目前为多家杂志特约记者，广州三棋品牌顾问。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13590467510，电子邮件： gujun520@soh.com ， luckgu@16.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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