问：2002年堪称白酒行业最艰辛的一年。复合税的增加、市场争夺白热化，迫使全行业进入“重新洗牌”的调整时期。“今世缘”在去年的企业及市场运作当中都进行了哪些富有针对性的调整与强化，其成效如何？

　　答：面对白酒形势的复杂多变，去年我们在市场运作当中进行了一系列颇具前瞻意识的战略调整，其中“三个千方百计”的提出就是一个颇为成功的举措。

　　所谓“三个千方百计”，第一就是要千方百计做好终端。如果说目前白酒竞争主要体现于市场竞争的话，那么市场竞争说到底便是终端的竞争。一个市场如果没有终端做支撑，迟早要垮。所以我们把终端建设作为市场拓展的关键环节和首要目标，并在实际运作中采取主体和对象多元化、政策与方式多样化策略，获得显著成效；第二个“千方百计”指的是建好网络。产品最终要通过网络实现销售，而营销网络的建设是一项长期而艰苦的工作，单靠企业自身运作远远不够，必须与经销商精诚合作来完成。所以要善于与经销商共同营建网络，形成不断扩展的庞大客户群与市场网络体系；当然，这项工作成功的前提，是企业在制定销售政策时充分考虑到了经销商利益并将服务真正做到家；第三个“千方百计”是培育新的增长点。企业发展靠的是市场拓展，市场拓展靠的是新经济增长点，而新增长点从哪儿来？当然来自新的客户和产品。去年我们通过一系列市场拓展战略的实施，先后发展了几十家新客户，开发出数十个县级以上新市场，开发上市了30多个新产品。经过系列化整合，业已形成以今世缘星球、新纪元等5大系列60多个品种为主导的产品全新格局。

　　问：据我们了解，与“三个千方百计”全新举措同时大获成功的，还有去年“今世缘”卓有成效的“市场区域战略”。能否认为这是“今世缘”实现自我调整与强化的又一重要步骤？

　　答：的确如此。“市场区域战略”堪称是我们企业去年赢得进步的关键步骤之一。

　　按照“扎根淮安、立足江苏、面向全国、走向世界”的总体战略，去年我们首先围绕淮安市场完善政策、强化服务、狠抓终端、精耕细作，销售大幅上升，初步确立了市场“龙头老大”的地位；同时按照“提高市区、开拓郊县、优化结构”的原则，通过营销触角及产品线的延长，巩固和发展了重要板块市场，并在以县为单位的盲点市场上取得大的推进，培养了一批新的增长点；此外，在省外市场上根据“积极稳妥、重点突破”的运作思路，对营销资源全方位整合，选择突破口，精心策划、科学指挥，市场启动与品牌效应已取得显著成效。

　　在“区域战略”的把握上，我们将它分为两大层面，除上述市场拓展战略分步实施外，我们还在产品开发战略上巧妙布局，实施“一市一策”的灵活运作，充分挖掘和调动了各区域市场及其经销商的优势资源和销售积极性。这些服务于“区域战略”的区域化产品，有些是我们企业独立开发的，有些则与当地经销商共同合作。它打破了过去一个政策、一类产品包打天下的陈旧经营模式，使企业运作更加贴近和适应未来酒类市场日趋显现的现代化区域性细分格局。

　　我们曾作过这样的思考：在比较效益差不多的情况下，我们江苏省的经销商当然还是愿卖当地产品，何必舍近求远呢？只要我们产品质量过硬、销售政策充分考虑到经销商利益并且服务到家，我们就能争取到更多的经销商，我们的“区域市场”特别是“区域化产品”经营战略就会大获成功。

　　“市场”说到底是一亇政策的问题，而“政策”说到底是一个观念的问题。思想解放、有好观念也就有了一个好政策，有好政策就会引来好客户，有好客户也就带来一片好市场。企业经营如此运作，又何愁没有发展？

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