产品品牌有它自己的一整套战略，同样，一家公司要建立自己的公司品牌，也要有这样的战略。暂且不提定位方面（这在前一章中已经讨论过了），公司战略应该建立在品牌这个基础上。我们发现，一个有用的方法是让公司各分支部门提出它们如何实现其品牌价值的短期和中期计划。因此，各分支部门，如信息技术、财务、研究开发、人事、生产、信用监控、后勤等部门，都必须提出战略和战术计划，向上级管理层汇报它们如何实施每项品牌价值。这些计划不能只有模糊的意向性口号，而要有具体的行动计划，有详细的时间安排和完成标准。一旦员工习惯了制定这种计划，建立公司品牌就比较容易实现，也比较容易控制了，而且，各部门也会发现更容易按品牌要求给大家的工作进行明确定义。

　　再例如，如果主要的品牌价值或个性特点是创新，那么产品和服务必须真正具备创新性，公司必须确保做到这一点，吉列公司规定其年销售额的40%以上要来自于过去三年中推出的产品，而3M公司则将这一比例定为25%。具有这类价值的一些公司，如杜邦让所有雇员都接受创新培训，因为他们相信，从门卫到首席执行，每个人都可以想出好主意。花王是一家日本的个人护理用品制造商，它极其注重创新，7000名雇员中约有2000名专职从事研究和开发，大约是宝洁的三倍。花王的目标是成为参与全球竞争的公司，公司声称，要实现这一目标，只有通过不断推出一批又一批的新产品、积极抓住国际市场的机遇才能做到。

　　品牌维护的一个重要方面便是品牌在发展过程中由于会受到社会环境、市场环境、消费形态等多方面变化影响而必须进行品牌定位的调整，对于品牌维护过程中的品牌定位而言，大多数的定位活动其实是重新定位。除非公司或产品是全新的，因为，人们早已形成了对它的判断。换言之，这个公司或产品早已有了一个形象，或好，或坏，或介于两者之间。许多公司对于它们的确切形象没有多少认识，但是对这一形象加以确定是至关重要的。如果公司对自己目前的状况毫不了解，那么它就不可能达到自己所追求的目标。重新定位的时机一般来讲有六种：

　　（一）公司或产品的现有形象不佳

　　这种情况很常见，而且常常不仅是公司的错。这种损害可以来自于持不同观点者，就像闹得沸沸扬扬PPA的案那样。它也可以是政府政策造成的后果。例如，如果一家公司建造了一条高速公路，并受政府之委托，预测若干年之后该收多少通行费，对于这种蓄意的路费提价，公众可能一开始毫不知晓，直到在将来的某一天，政府宣布提价。政府宣布这种政策的时机可能欠佳，也许正好是在经济萧条、可支配收入下降的时期。虽然这不是负责收费的公司所能控制的事情，但是仍会对它产生不利影响。这不仅会造成危机，可能还会使公司不得不重塑形象。

　　而对这种情况开展公关通常是消除不利影响的解决办法，但是，高瞻远瞩的公司会战略性地运用广告和公关，未雨绸缪地事先考虑到潜在的问题。有时，这称为情景规划，或焦点问题管理。即公司提前一段时期进行预测—对于流通量大的消费品，可以提前几个月，而对于像石油公司这样的集团公司，可能提前好几十年，并且设想出乐观、悲观和最可能出现的情景。根据这些对未来的预测，对每一种可以想象得到的情况，制定详细的相关计划。如马来西亚电信公司主办的1998马来西亚攀登珠峰运动，便是一个很好的例子，它说明了公司如何以这种方式来设想其品牌形象。可能发生的情况有很多，包括登山者的伤亡。但是，工作人员得到了一份详尽的掼，包括在有利和不利情况下公司对可能被问到的总是该作出什么反应。相反，在1999年中期，欧洲化学品污染恐慌症出现时，可口可乐公司的反应速度似乎不够快，这说明公司对于在这种罕见情况下该说些什么可能缺乏准备，现在它就得做大量的重新定位工作。

　　（二）公司或者品牌形象模糊，不鲜明

　　在这种情况下，人们对于品牌形象没有特别强烈的感觉，或者对它的认识杂乱不一。如果前期的品牌定位不恰当，就容易出现这种情况。这种情况在现有的中国企业中经常遇见！品牌审查的结果，也许会提示其原因，这或许是因为在吸引顾客喜好方面，它过于接近其他品牌，因此就缺乏与众不同的东西。那么，公司对品牌就要进行重新定位的工作，使品牌跟其他品牌保持一定距离。这可能包括对产品和包装等的改变，也可能需要对品牌定位进行清晰界定并进行传播。

　　（三）竞争逼近或抢占了品牌地位

　　凡是现今已经成功的品牌，都始终面临这种威胁，因为，每个人都想获得成功。有时候情况的发展会令公司大吃一惊，如在美国，日本品牌凌志汽车就让宝马公司大吃一惊，在中国摩托罗拉就受到诺基亚严重挑战，而森达皮鞋也受到百丽皮鞋的冲击。在消费品类别中，这是一个天天存在的危险。公司必须不断对现有的产品进行创新，推出新产品来保住自己的产品地盘。世界上最成功的快递公司—联邦快递一发现其他亚洲快递公司正在效仿自己，以快速服务为定位，就马上开展了一场声势浩大的宣传运动，提出无论条件如何恶劣，联邦快递都会保证交货这样的理念，从而转移了阵地。它并没有失去快速服务的优点，因为这是跟产品相关的属性，而是增加了公司的个性，来巩固公司的整体形象，结果独树一帜。

　　（四）公司转向新的战略方向

　　对于已经具有实力形象的品牌而言，如果公司转向新的战略方向，进入新的行业或者推出跟核心业务不很相关的新品牌，面临的总是还不算太大。但是，实力不强的品牌会发现必须对自己重新定位，从而提高自己的目标顾客中的可信度。登喜路曾经对自己作了重新定位，跳出香烟行业，进入时装服饰业；可口可乐对于推出自己品牌的服装也充满信心。品牌延伸是有极限的。如果品牌名称的可塑性较小，那么就必须用全新的品牌名称来取而代之。

　　（五）公司推出新的品牌个性

　　当一家公司推出新的品牌价值或个性特点或自我复兴时，就需要实施重新定位。对于中国的公司来说，这个总是很有意思。私有化和放宽限制迫使许多政府机构改变其做法、价值及文化。这是一项很大的挑战，因为消费者的看法是根深蒂固的，要重新定位必须有相当大的毅力并进行反复努力，还要有一种完全不同的品牌文化和顾客体验作后盾。同样，重新包装一个品牌也要求重新定位。当新加坡的拉弗尔斯酒店进行全面发行时，它必须作为一个发行后的实体重新定位，同时又要保留传统价值。拉弗尔斯酒店具有殖民地文化的传统，是根据新加坡前总督斯坦福德•拉弗尔斯爵士的名字来命名的。它是一家名闻名遐迩的酒店，著名人物和像萨默塞特•毛姆这样及著名的“龙吧”，它是新加坡最长的酒吧。在经历一番巨变之后，它既保留了一间作家房，里面陈列着著名人物的物品，还有一间台球室，加上虎吧、龙吧，只是位置或设计装潢变了。不过酒店仍旧供应完全按照原秘方制成的“新加坡斯林酒”。在这里，传统和现代兼收并蓄。

　　（六）公司转向新的目标顾客群

　　对于品牌发展来说，在目前细分市场基础上再增加新的细分市场，总是令人心动的。但其中的风险是可能会冷落品牌现有的顾客基础。例如，一本成功、著名的女性杂志品牌目前拥有的读者群是25—40岁的女性，但是它意欲将顾客基础扩展至18—25岁的女性，但新的群体有着与25—40岁的女性不同兴趣和态度，这给重新定位增加了难度。该对品牌作多大的改变，才能吸引新的读者群，而又不失去现有读者呢？另一个例子是丰田公司，公司声称考虑在2003年参加一级议程式大赛。它试图面向年轻人复兴自己的形象，因为年轻人往往购买更为创新的产品，如本田推出的产品。通过加入一级议程式大赛，丰田希望向年轻人传递一个信息，即开丰田车是一种乐趣，从而把丰田定位为符合技术潮流的形象。

　　要时刻牢记，公司只是为改进人们对品牌的现有认识才对品牌进行重新定位。不论出于何种原因，采取何种措施，重新定位必须使顾客获得更好的品牌体验。

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