孙成刚在他的新书《新人性》中写家族企业章节时，开头有些奇怪：“首先，要在创业之初，就明晰产权，尽量避免两个人各占50%的股份的情况出现，即使是象征性的，也可以再找2—3人，占哪怕1%的股份，都可以确保最大问题的决策可以通过集体表决来实现。”

　　看似莫名其妙的话，却是孙成刚和神光多年来腹心之痛所在！

　　山东神光咨询服务有限责任公司的股权结构最初为：孙成刚占50%，孙成旗占40%，董琳占10%。这本来没有什么大的问题。

　　2000年6月后，孙成旗与董琳结婚成为夫妻，一场婚礼使事情变得简单又复杂。神光的股权结构变成：孙成刚占50%，孙成旗董琳夫妇占50%。这个结果按说是可以预料和避免的。据神光内部人士透露，公司成立的时候，孙成旗和董琳就已经是恋人。有人说孙成刚不是没有预料到，他的本意就是给兄弟50%的股份。

　　孙成刚后来说：“这样的股权结构显然使公司经营处在一个很尴尬的地步：如果我与孙成旗夫妇的意见不一致，事情就无法操作。由于双方都想把神光搞好，在发生分歧的时候，总是坚持自己的主张是正确的，不肯让步，由此造成神光多次错失发展良机。”在失去股份权威和表决可能的情况下，意见分歧只能发展为混战。

　　孙成刚说：“从2000年5月开始，到现在为止，整整3年的时间，我个人与孙成旗夫妇多次发生重大意见分歧，每次分歧常常都引起激烈争吵。最后，我的家庭甚至我的父母和董琳的母亲都参与进来，闹得不可开交。其中，最严重的争执发生在2000年8月、2002年10月、2003年元旦、2003年4月和2003年6月。发生争执的间隔越来越短，矛盾也越来越深。”

　　为了避免冲突，兄弟俩也谋求过各种解决方案。

　　2000年8月，神光聘请了一位毕业于境外某著名大学的MBA来做公司的CEO。但这位敬业勤奋的CEO最终没能成功。孙成刚说：“他以西方企业管理的理论来实施他的管理，不断与我这个创业者和实际上企业控制人的思想发生冲突。新员工和老员工无法融合，员工怨声载道，公司办事效率明显下降，公司收入在半年内下降了50%以上。”

　　既然请外人进来不行，孙成刚兄弟尝试自己解决。提出过的解决方案有：

　　(1) 1%股权竞价，出价高者得对方的1%股份；

　　(2) 股权全部转让，双方各自出价，价高者得；

　　(3) 双方各出让一部分股份给家人；

　　(4) 双方各出让一部分股份给公司员工；

　　(5) 引进战略投资者；

　　(6) 业务分家；

　　(7) 公司分家。

　　然而，众多的方案没有一项得以施行。孙成刚的说法是：“主要的原因是孙成旗夫妇不同意退出神光，而我要退出，他们又不肯付钱。其他思路，我都赞成，但他们根本不考虑。”

　　2003年4月，因为冲突过于严重，惊动了孙家和董家双方父母干预。最后达成的意见是：孙成刚做董事长，孙成旗做总经理，修改公司章程，神光成立了董事会，任命了总经理，公司进入正常运行，孙成刚基本不参与具体管理。

　　在许多人看来，争执和冲突也许将就此解决了。人们没想到更激烈的冲突正在酝酿之中……

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