很多企业把客户利润贡献低，甚至亏损的责任，全部推倒了客户身上。即发现某一客户为亏损，其决策就是往往是提高定价、减低服务水平或直接放弃该客户。这是一种“开环”的决策系统，而不是一个“闭环”系统（Closed-loop System）。

　　以市场竞争和客户需求为基础的目标成本法（Target costing），展现给我们了一个闭环系统。在闭环系统下，如果客户利润贡献亏损，企业首先要做的事情不是提高定价、减低服务水平或直接放弃该客户，而是要逆向内审——是不是企业内部的运营成本太高了？

　　目标成本法，就是首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程，即从传统的“客户收入＝成本价格十平均利润贡献”的传统经验公式转变到“客户收入－目标利润贡献＝目标成本”的成本管理模式。

　　因此，在客户利润贡献度很低，甚至亏损的情况下，不能简单地进行提高定价、减低服务水平或直接放弃该客户的决策，而应该深刻反思产品/服务的成本和运营作业的效率。通过减低产品服务成本和提升运营作业效率，实为提升客户利润贡献度的最佳实践。

　　客户利润贡献=销售量*价格-客户成本。这是一个很简单的算术公式，但更是一个两难困境。要提升客户利润贡献，可以提高销售量、提升价格和减低客户成本。但是，在客户利润贡献亏损的情况下，提高销售量往往意味着上很多的亏损。提升价格，可能意味着失去客户。减低客户成本，往往是减低服务水平，降低客户满意度，甚至失去客户。对于一个简单的算术公式，提升客户利润贡献的“解”在哪里呢？一个比较超脱的方法就是进行客户需求管理。

　　许多公司在客户利润贡献管理上是“自助餐”式的。自助餐就是这样，不管你吃多还是吃少，价钱都是一样。一些企业已经开始尝试着通过需求管理，来改变这种“自助餐式”的粗放管理，以增加盈利。

　　需求管理的重要操作手法就是差别定价（Price discrimination）。差别定价是指对成本不同而价格相同，和成本相同而价格不同的情况。许多年来，航空公司运用需求管理来增加它们的利润，它们根据不同客户的不同价格弹性来定价。一般来说，公务乘客的价格弹性较小，因为他们必须满足客户对具体时间和地点的要求。航空公司利用该客户群组的低需求弹性来提高价格水平。

　　还有一种常见的差别定价形式是依据购买的数量不同而定，比如第一杯果茶的价格是2元，而再续一杯的价格就是1元。尽管果茶的成本相同，但定价却不同。这种定价反映了这样的事实，第二杯果茶对客户的价值已经减少，因此只能按低价出售，但是这种定价方法会刺激客户再消费。

　　需求管理的另一种形式就是，针对不同客户的关键购买因素和关键满意因素，来定制针对性的产品功能组合、流程服务水平和关系营销策略，削减客户不重视或不需要的产品功能、业务流程和关系策略。这样，在保持客户满意度的前提下，既减低了企业的运营成本，又保持甚至提升了客户满意度，从而整体提升客户利润贡献和终身价值。

　　一家著名家电制造公司经常对渠道客户，就产品需求量、订货次数、装运次数、交货及时性、库存水平等方面进行分析，然后问问客户对哪些方面最为重视，并集中改善客户的关键购买因素和满意因素。这样，该公司就能够量体裁衣，为每一个客户量身定做差别化的服务套装，既符合客户身材，又降低运营成本，该公司在客户利润贡献度和客户满意度之间保持了有效的平衡。通过一系列的需求管理方案，该公司客户的平均利润贡献率为32%，而行业平均水平仅仅为13%。

　　研究表明，客户利润贡献整个区间的60%-80%，在企业经营战略规划阶段就已经板上定钉了。一些企业投入大量资源提升客户利润贡献，但这些努力也许仅仅触及客户利润贡献整个区间的20%，甚至更低。产业、规模、范围、技术等基础结构一旦投入决定下来，就决定了企业的结构性客户。结构性客户在企业战略规划阶段就基本确定下来，它决定了企业的产业方向、资源布局、基础建设、业务组合和竞争战略。结构性客户，往往存在着“成本锁定”效应，如采购成本锁定、产品模块设计锁定、制造弹性能力的锁定、物流系统规划锁定等。在“成本锁定”的情况下，企业提升客户利润贡献的各种努力往往收效甚微。

　　因此，企业需要站在战略高度，考量结构性客户，对客户细分进行战略性调整。这样，可以将注意力集中于客户利润贡献的源头，着眼于事前筹谋，立足于全程。

　　站在结构性客户的战略高度，麦德龙公司对客户细分进行严格限制，仅选择那些愿意一箱一箱购买的客户，如中小零售商、酒店、餐饮业、企事业单位等等，而不是那些一件一件零买的客户。因此，麦德龙在货架上放一箱一箱的商品，而不是一件一件地摆放。这样就降低了分拣、上架、补货等作业的难度和复杂性，也相应减少了作业人工。同时，麦德龙从这类客户的需求出发优化了品类，增加了他们喜欢的商品，去除了他们不需要的商品，这样麦德龙只需要15万种品类就可以，而其他大型超市则需要仅40万种品类，而15万种品类的物流成本和管理成本要远远低于40万种品类，这是麦德龙提升客户利润贡献的强力杠杆。

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