客户利润贡献度的一般定义，是指通过对客户收入和客户成本的严格定义和分类，以一套完整的核算体系计量出某客户或客户组群在某一期间为企业带来的利润。简单表示即为：客户利润贡献=客户收入-客户成本。

　　但是，任何事情都具有两面性，客户利润贡献度亦不例外。因此，企业必须小心运用客户盈利能力分析及其决策中的陷阱。

　　从上面的定义可以看出，客户利润贡献度是一个短期的、某一时点上的和基于历史分析的概念。这就很容易使企业忽视尚未盈利，但具有成长潜力的客户，这就是客户利润贡献度的陷阱之一，即“近视症”。因此，企业必须以策略性的眼界灵活运用客户利润贡献度，并对客户进行终身价值分析，而不仅仅是利润贡献度分析。

　　与客户利润贡献度不同，客户终身价值是从客户整个生命周期的角度计量其贡献的净现金流量。计量客户终身价值需要确认，从某一特定客户或客户群那里能获得的现金流入，为建立和维持这些客户关系而必须支出的现金流出，和客户关系能持续多久。如果你是麦当劳的忠诚客户，你每天吃一个10元的汉堡，该饮食习惯保持了40年，那么客户终生价值就是10*365*40=146000元（未考虑贴现和现金流出）。

　　这就要求企业必须以战略思维审视客户整个生命周期的盈利潜力。也许在现阶段，某个客户还不能为企业带来大量利润，但随着时间的推移，他有可能逐渐成为最有利可图的客户。

　　在管理客户组合时，理想状况是拥有多层面的、具有不同利润贡献的客户群组。也就是说，第一层面的客户组群处于成熟期，在目前能够贡献丰富的利润；而第二层面的客户组群尚处于成长期，在目前的利润贡献很低，甚至没有，但该层面的客户组群是企业未来的盈利引擎；第三层面的客户群组尚处于开拓期，在目前没有利润贡献，但该层面的客户群组是企业永续经营的增长引擎，在未来将为企业贡献丰厚的利润。

　　另一方面，“赔钱赚吆喝”也是一种策略，比如形象客户。一些供应商即使赔钱也愿意加入IBM的全球采购系统，因为IBM是该供应商的形象客户，成为IBM的供应商是一种高质量、高服务的“资格认证”。同时还有经验客户，比如，某软件公司在纺织行业的第一个客户就是经验客户，企业会为该客户投入大量的人力和物力进行开发。实施成功后，再产品化，在全行业推广，显然从短期来看，经验客户是不盈利的客户，企业要倒贴钱。

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