2.2与中国建立平等的伙伴关系

　　引人注意的是，通用汽车进入中国以来，从未寻求对其本土合作伙伴寻求控股乃至独资的地位，所有六家合资公司的股权比例无一例外的都是50：50，保持一种对等的地位。

　　这不能不说是通用汽车从“大处着眼”的神妙手笔，因为自从中国放宽对外资企业的股权比例的限制之后，几乎所有的外资企业都通过增资来寻求控股或通过买断以成为独资（象大众每年开董事会都要把增资老调重弹）。而通用汽车能够敏感的认识到“美国出枪出钱、中国出人出力”战略成功的关键因素是不能“见利忘义”，不能因为争夺“小利”而放弃共同的立场。

　　“国产化率”问题也极好地反应了通用在协调伙伴关系上的高明手腕，的确中国汽车零部件工业存在着质次价高的弊端，但这只是产业发展初期必然会面临的问题，然而很多整车厂商借此完起了“猫腻”，大众不厌其烦的强调“本土采购的零部件成本比国际高出30%”，所以一直绷着劲死不肯降价；千呼万唤出来一个POLO，又以“POLO与其他车型不在一个生产平台所以零件的通用性差”为由，结果POLO的国有化率仅仅只有40%。反观通用，尽管国内采购成本比国际也高出20%，但他却聪明地提出“提高国产化能够加快适应性以及快速反应能力”，这种“以小求大”的策略比较而言自然更能得人心。

　　另外，通用高明的“义利之道”还充分反映在2000年12月12日正式下线的“赛欧”上，长此以来日欧系车厂一直惯于“抓大放小”，只对国库里的银子有兴趣，对百姓兜里的铜板没胃口，搞得“私车”每年都是“只听楼梯响，不见人下来”，老百姓对经济型轿车可谓是“想断了肠子和心肝肺”。通用则不然，尽管一方面也在闷头大赚高档车的钱，但它毕竟同时兼顾了老百姓的口袋和经济型车的开发，请设想一下，若没有赛欧的推动，不知POLO等经济车要到猴年马月才会落户中国。

　　2.3通过“国际化”来双向加强“本土化”

　　真正高明的“本土化”绝非一味的“本地化”，而是在“本地化”中注入“国际化”的元素，通用汽车就是深明本土化奥义的高手，他知道单纯靠通用来贴近中国的合作伙伴是不够的，必须同时让合作伙伴卷入国际汽车体系。

　　所以在2002年10月，上汽集团在通用汽车的积极推动下入股通用大宇，开创了本土汽车投资海外的先河；2002年11月，上海通用与通用凯米签定出口发动机协议，这也开创了本土汽车关键部件出口海外的先河。另外，更让“民族汽车产业”的坚定支持者欣喜若狂的是，上海通用居然向菲律宾出口了5000辆大别克，对多年来习惯于“引进”和“进口”这两个词汇的中国汽车行业这可是破天荒的事情。

　　如果这种高明的策略能够坚持下去，中国成为通用汽车最死心塌地的合作伙伴的日子必指日可待。

　　2.4“区域分割，鲸吞蚕食”的全面布局

　　虽然中国在行政上是一个统一的不可分割的整体，然而中国市场却不能象行政一样简单地当成一个整体来看待。这是在中国的跨国公司常犯的错误之一，中国的版图超过欧洲几十个国家的总合，人口也比整个北美洲还要多得多，日产、本田等日本企业在中国弄区区一个整车子公司就想“立马吴山第一峰”，岂不是咄咄怪事，无异于痴人说梦！

　　然而通用汽车则思虑周详得多，短短几年，通用汽车在中国的区域布局已经北抵沈阳，南至广州，西及重庆，东达上海，全面地覆盖了中国汽车消费的重点区域；不仅如此，通用从现状和发展的角度对不同的区域进行了不同产品布局（从中高档轿车、紧凑型轿车、休旅车、SUV到微型车），无论是区域组合还是产品组合都构成了强大的竞争优势，现在通用汽车凭借着上海通用、金杯通用和通用五菱已经可以大大地歇一口气了。

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