光有战略还不够，当通用还在中国蹒跚学步的时候，大众就已经垄断了大部分的轿车份额和售后网点，拥有了众多的零部件配套厂商，然而不到6年的光景，通用凭借着犀利的战术就成为任何同行都望而生畏的“战神”。

　　3.1“冷”不丁推出主导的市场标准

　　营销的最高境界不在于“百战百胜”，而是“不战而屈人之兵”。谁能制定标准，谁就能不战而胜，INTEL、MICROSOFT都是这方面的顶尖高手，通用与他们相比也绝不逊色。以赛欧为例，价格性能比就确立了这么一个标准，通用首先确定价格标准为10万元，这种对老百姓心理底线的精密洞察产生了前所未有的效果，在赛欧上市前大凡有厂家“出车”，媒体和购车族就会四处打听“是10万元左右的家庭轿车吗”，迄今为止10万元仿佛成了轿车驶入中国家庭的标准价位。其次通用确定了性能标准，1.6升排量、自动档、ABS、安全气囊等等配置使得怦然心动的老百姓们普遍产生“非此不嫁”的心态。通用这两步棋一走实际上就使得对手只能被牵着鼻子走，只能去跟赛欧比性能价格比，因为这已经是公认的经济车标准，而且标准就明明白白的在这里。所以“通用设个套，大家往里跳”，此后不仅出厂的新车大多以安装了ABC、安全气囊、自动档为卖点，就连老产品也不得不纷纷增加配置往赛欧看齐。

　　反观大众就绝无此境界，本来作为最早进入中国的跨国厂商，大众比任何对手都拥有制订标准的话语权，然而你看桑塔纳，既是公务车又是私家车还是出租车、既不是豪华车又不是经济车，既不能技术制胜也不能服务领先，整一个“四不象”的过渡产品，多年来不断没有形成标准，反而是任何人都可以攻击的靶子，所以不仅销售每况愈下，现在在大众的产品组合中定位也模糊得不得了。

　　3.2“准”确的市场调研体系

　　光“冷”是不够的，如果没有“准”的话，“冷”可能就只是“冷清”。每一家厂商都在叫喊“以消费者为中心”，但如果没有准确的市场调研做保证的话，消费者只可能是“傀儡皇帝”。通用的调研体系可谓把“准”字做到了淋漓尽致，下表对通用的调研体系做了个“管中窥豹”的概括：

　　正是这种全面的体系使得通用的决策准确度相当之高，可以不打无把握之仗（别克上市仅价格调查就做了4000个样本，所以1999年销售自然很火），可以战则必胜。

　　3.3“稳”健的服务水平

　　其实各大车商在技术上的差异相当之有限，服务水平的高下将是市场决胜的“王牌”，通用在服务上的投入可谓是苦心孤诣，回报也是相当可观的，据国际权威汽车调研机构的报告，2001年上海通用汽车的服务满意度指数位列中国汽车企业之首。

　　和调研一样，服务如果不体系化其水平不可能真正得到提升。通用服务体系的第一层是对消费者的服务，通用汽车是中国第一家在全国范围内推行“终端统一”的厂商（比如象价格这个老大难，通用就固执地“不允许经销商有任何理由的加价行为”），通用“统一”的连锁模式使得网络飞速扩张，现已能覆盖全国81个城市，拥有107家授权维修服务中心，其中3S店达到88家。

　　通用服务体系的第二层是对经销商的服务，通用的经销商服务有三个特色。一个是“周转车制度”，这样可以不占有经销商的流动资金，同时回避了价格调整的风险；一个是“当场兑现制度”，给予经销商的返利都是在提车时就当场兑现。一个是“多种奖励制度”，通用聘请了世界知名咨询公司对经销商进行评估，参考经销商的多项指标来定期打分，然后根据分值来确定给予经销商奖金多少。所以尽管上海通用在“单车返利额”不及包括奥迪和本田在内的同行，但由于商务政策的规范透明经销商仍是趋之若鹜。

　　通用服务体系的第三层是对销售人员的服务，上海通用有一个所谓“MOT大比拼”（MOT是MOMENT OF TRUTH的缩写,即真实一刻）活动，目的在于培训销售人员使得每一位消费者在踏进展厅的那一刻起就充分享受到诚实、专业的服务。“MOT大比拼”考核指标是销售人员工作的每一个方面，如“假想客户”模仿购车的全过程，每位销售顾问用30分钟时间完成从接待客户到与客户签约的过程等。

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