乐华之死留给了我们太多的感慨。究竟是什么导致乐华债台高筑逼近死亡的呢？

　　有人讲，乐华的兵败是在于由乐华最后一任彩电总经理封安生主刀的“渠道改革”。

　　2002年4月27日、28日两天，乐华电子信息产业集团召开了一场声势浩大的内部工作会议。乐华集团董事长吴少章亲自召集了乐华彩电的所有管理层，以及各地分公司经理召开了此次“闭门会”。在会议召开前，有部分乐华的“元老”已经嗅出了此次会议事关重大；但即便是吴少章本人也没有想到，这个看似平常的四月份最后一个周末，竟成为了乐华直接步入灭亡的“转折点”。　

　　正如人们所知，在此次内部会议上，吴少章提出震惊业界的彩电业渠道变革的思想。随后的一周，2002年5月，被称为中国家电企业第一场渠道革命的创举在乐华正式启动。　

　　其实，这场吴少章主政、封安生操刀的“渠道革命”在设置和执行上并不复杂，改革的主题就是“砍掉分公司，实行代理制”。原有乐华彩电的各地分公司改为营销管理中心，职能变得十分单一、明确：给代理商提供技术支持和售后服务；提供品牌支持；提供大型促销方案的策划和指导实施等。　

　　对于这场改革的设想，吴少章认为，在中国，市场彩电已进入微利时代，庞大的渠道已然成企业的“鸡肋”。为了追寻最大的利润空间，维系企业的进一步发展，他要果断地扔掉这个“鸡肋”。　

　　同时，封安生也认为，渠道变革至少可以给乐华彩电的生产销售节约近7个百分点的成本，这对于普遍利润率不足5%的国内彩电企业来说，简直就是一块尚未开发的处女地。对媒体赠送的“中国彩电渠道变革的急先锋”的这一称号，封安生也是宠爱有嘉。　

　　对于这场后来颇受争议的“渠道变革”，后来有观察界评论认为，应该说大方向上吴少章的思路没有错，变革也是企业不断发展的动力。但是，在一个“重病号”身上动手术，带来的或许是更早的“杀身之祸”。现在，至少表面上看来，这“节约成本几个百分点”的渠道变革，造成此后半年乐华彩电销售收入锐减，并引发了劳资矛盾、债务等一连串危机。　

　　但是，如果由此就认为，乐华的最终兵败源自不合时宜的渠道变革，显然也过于牵强。正如一位曾经在乐华工作的员工所说，乐华其实积病很深，但此前较为充裕的现金流把种种问题掩盖住了。后来由于多重矛盾的汇集，终于“河流见底”，问题也就残酷地曝晒在日光之下。乐华走到这一步，绝非一日之“功”。　

　　毫不夸张地讲，“渠道变革”成了乐华市场冒进和财务制度混乱的替罪羊。　

　　近年来，乐华的多元化发展已经陷入走火入魔的地步，乐华电子也在短短的五年间由单一产品的制造企业，扩张成为拥有了九大产品事业部的家电集团。但值得深思的是，随着乐华的“壮大”，也越来越看不到乐华明确的市场战略。　

　　“哪里可能有利润，哪里就必然有乐华。”几年来，乐华相继进军空调、手机、复读机等技术实力并不占优的产品开发，乐华惊人的扩张更象是一块块难以消化掉的企业“浮肿”。　

　　同时，这些肿块为乐华带来的也必将是虚张声势和混乱的财务背景。　

　　不可否认，吴少章绝对是一个聪明人。创维的黄宏生至今还在为手机牌照发愁，而吴少章早在2000年就拿到这个利润丰厚的资源。确如他底下人说，吴拥有商人的敏锐洞察力，能看到利润。但是太过急功近利的投入，对品牌号召力并不很强、资金实力不雄厚的乐华来说，何以从容？事实上，彩电、空调、洗衣机、手机、音响、电教(复读机)、热水器、厨卫、电工等多元化进军的乐华，更多时候因为缺乏资金而只能听凭供货商的摆布，而市场竞争复杂的洗衣机、音响、厨卫、复读机的销售更是举步维艰。　

　　我们可以看到，除主业彩电、空调外，乐华有手机、洗衣机、音响、复读机、热水器等多个事业部，甚至厨卫和电工也有涉及。海信、康佳等坚持3C全面发展的企业，所涉门类也没有这么齐全。如果不听乐华员工介绍，笔者甚至不知“庐山真面目”。事实上，在所涉及的许多领域，消费者对乐华相当陌生。　

　　而且，不仅仅是产业的运作发展，即便是相关项目的开发投产，也需要乐华大量的人力、财力的投入。应该讲，在乐华的不断扩张中，乐华自己就在玩着一个危险的游戏。从由彩电的资金链上抽取几个亿兴办空调基地，到后来由空调厂随意抽调资金兴建其它产业，资本运作在乐华的发展中，始终扮演着并不是十分光彩的角色。　

　　因此，即便没有后来的渠道变革，盲目的投资方向和毫无监管的财政制度，已经为乐华的最终坍塌埋下了伏笔。　

　　长久以来乐华已经积病很深，但原先一直较为充裕的现金流把种种问题全部掩盖，因此，当一年前吴少章决定为追求更高利润而实施“渠道变革”之时，所有的问题便瞬时曝晒在了日光之下。可能吴少章自己也没有想到，“充当中国彩电渠道变革急先锋”的口号成了长城乐华的一曲绝唱。　

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