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乐华落幕 7 上页：改革与冒进 除了乐华经营思想上的冒进策略和不规范管理外，企业构架中的频繁换帅和“诸侯割据”，也一直从内部瓦解着企业自身的良性成长。 1997年港商吴少章接盘广州市属电子公司旗下乐华电视，成立了广州乐华电子有限公司。仅仅从1997至2002的短短五年间，作为乐华第一主业的彩电事业部，就一共换了五任总经理，从原先的屠鸣皋、褚秀菊、肖振桥、赵立军到2001年从海尔彩电事业部转投乐华的封安生，几乎是一年换一次，并且每一位都被吴少章“委以重任”；每一任也均是独揽大权。 业界一直有传言，创维董事长黄宏生是用人要疑、疑人要用，而吴是彻底的“用人不疑”，对下面的事业部经理充分放权。但“用人不疑”的前提是识好人。在吴少章充分放权后，乐华集团旗下的九个事业部，却俨然成为了一个个“独立王国”。正是这样非常不明晰的管理架构，早早为企业的发展埋下祸根。 在很多时候，乐华内部管理并不规范，基本上是经理一句话说了算。名义上，乐华有一集团公司，但实际上，集团公司旗下的彩电、空调、洗衣机、手机、音响、电教(实质只有复读机)、热水器、厨卫、电工等九个事业部，各各都是独立运作。 每位事业部的总经理更是以“封疆大吏”自居，在有各自的财务系统的前提下，并不需要每月向集团汇报各自财务状况。总公司的常设机构也只剩下了法务部、审计部等；早些时候集团大力创办的品牌管理部，后来也被撤销，奇怪的是只有部长杨慧勇一人留下来。 乐华这种架构造成各事业部握有大权，只有审计部能对他们进行监管，但独独一个审计部起不到非常有效的作用。更有意思的是，乐华电子销售公司的业务主要是彩电，但复读机、厨卫、热水器业务也在其管辖范围内。分析师称，此种非常不明晰的管理架构往往会对企业造成致命伤。 可能吴少章自己也发现了乐华体制上的弊病，因此，从2001年年末到2002年5月，乐华开始了先后两次大规模的扩编运动。对此，吴少章的目的很明确，就是要凭借新鲜血液的输入，冲开阻在乐华大动脉上的死结。然而，吴少章在一个劲为企业的“输血”的同时，却忽视了对企业自身造血功能的重建，加上“新老”两股势力相遏必然引发的排异性，此次的输血计划无异于饮鸩止渴。正是在这批充满着理想与抱负的新人手中，乐华走向了最终的瓦解…… 120多名大学毕业生从全国各地招收到广州，这些初出茅庐者经过短暂培训就被委以重任，纷纷被派到销售第一线。但是不到几个月，乐华就开始了渠道变革，许多人眨眼间就变为富余人员。 2001年9月以来，乐华人事变动非常频繁，下面分公司经理刚上任又换掉，仅北京分公司一年间就换了四任经理。全国30多处地方经销处一大部分是“小鬼当家”。但一个只有一两年市场操作经验的年轻人能主导一个地区市场吗？所以乐华彩电今年销售下滑，回款出现危机并不突然。 有员工说，2002年开始有的营销中心俨然是“独立王国”：不通过总部就擅自到工厂要货，发货，而且部分回款也不打回总部。于是其他一些营销中心也跟着效仿，紊乱就此出现。吴少章和封安生等人对此的回应是，“有所耳闻，但并没有证实”。 当时依旧大权在握的封安生表示，“调整”肯定会侵犯一部人的利益，这是他们在造谣中伤。（但也正是在此次公开露面以后，封安生也逐渐从改革的前台开始隐没于乐华的背后。2002年10月份，已有媒体开始“预测”，封安生已经再次失宠于吴少章，不再担当乐华彩电总经理一职） 乐华电子销售公司副总经理殷星星后来也透露，在渠道变革前，各分公司经理手中都有一笔占销售收入的5到6个点的“结算收入”可供支配，这笔费用各经理可用来支付底下员工的工资、做广告、开拓市场等，灵活性很大。殷星星认为，相对其他的彩电企业，乐华分公司经理的压力是最小的，日子很好过。加上灰色收入，一年少说要赚个三五十万，但现在总部把这个“结算收入”收上来后，一部分人肯定会不满。 同时，乐华总部高层也明确指出，散布在全国各地的乐华维修人员工资比TCL、康佳等国内一线品牌企业的都要高，维修成本因此要高出30%，此次新人的入主和渠道变革触犯了他们的利益，这是一度被吵得沸沸扬扬的售后服务出现问题的重要原因。 吴少章则不愿亲自对此事置评。此前，他曾非常高调地表示，乐华空调将在2002年内在A股上市，同时绝不放弃彩电业。但随后即有媒体披露，乐华早在2001年就曾多次与长虹、创维等彩电企业接触，想卖掉惠州生产基地。2002年9月TCL的李东生终以700万元港币掌控该基地，将它变为TCL彩电的出口生产线。 可能正是因为对待乐华心理因素的微妙改变，吴少章个人的命运也在2002年末发生了比较戏剧性的转折。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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