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弱势者的营销战略－－市场扰乱者战略
7 上页：小灵通的扰乱哲学(1) 扰乱者首先要发现“可搅之局” 提起小灵通，不得不提到两个人，一个是UT-斯达康公司的CEO吴鹰——小灵通的设备供应商，一个是被称为“小灵通”之父的浙江余杭电信局当时的局长徐福新——小灵通的第一个运营商。 而在这两个名字的背后，则揭示了小灵通发展的背景：中国电信的拆分成就了小灵通在中国的发展，UT-斯达康找出了市场所在，做“他人不做之事”，终成为小灵通市场最大的受益者。从某种程度上讲，小灵通的发展历程，是中国电信改革的一个缩影，而UT-斯达康公司的成长故事是中国高科技民企在电信政策缝隙中成长的一个“样板工程”。 小灵通为什么会参与到中国电信改革的大局之中呢？为什么浙江一个地区级的电信局局长会被称为“小灵通”之父呢？ 首先让我们来看看“小灵通到底是什么？” “小灵通”不是一个技术术语，而是一个广泛流行的市场用语，泛指各类无线市话业务，它利用现有固定电话网络的交换、传输资源，以无线接入网方式提供可在一定范围内流动使用的无线通信系统。在台湾和日本，这项技术都有应用，但一般仅限于住宅小区之内和同一座写字楼内。 但在中国，电信监管部门给它的定性是“固定电话的补充和延伸；中国电信对它的卖点宣传是“有线的价格，无线的享受”；老百姓对它的解释是“把自家的电话揣在兜里，成了移动的固定电话，在市内随便走，还交固定电话的钱。” 一句话，小灵通就是中国电信以固定电话的名义和模式为用户提供的类似移动电话的服务。 中国电信为什么要在固定电话的业务基础上经营小灵通呢？换句话说，是存在着怎样的一个市场被小灵通利用了呢？ 1997年，被企业化了的中国电信被剥离出了无线移动电话市场。但所有的电信运营商都清楚，今后电信市场发展的空间主要在移动业务，没有移动牌照的电信只能看这这个大市场束手无策，而中国电信显然不愿意丢掉这块肥肉。 中国的电信改革是从浙江开始的，浙江、江苏先把移动业务从电信里分出来，这时，UT-斯达康准确地意识到这将是一个市场机遇。因为从业务增长点的角度来说，杭州当时的电话普及率已经达到30%多，意味着市区已经是每家都有电话了。只能经营固话业务的中国电信业务增长点能在哪里呢？如果这时推出无线市话，就圈出一个潜在市场，从过去以户为单位变成以人为单位计算，至少可以达到3倍到4倍的增量。 1997年12月，浙江余杭电信局局长徐福新在余杭开始了第一个“小灵通”无线市话的试点。是历史成就了他“小灵通之父”的美誉。 UT-斯达康公司将从日本移植来的PHS技术嫁接到电信的固定网上，使小灵通从原本的无线通讯技术变成了一个固定网的无线变种，而电信部门只在利用原有的固定电话网络资源和交换容量即可开展小灵通业务，不要再支付固网使用费，建设成本和运营成本低，也就有了低价入市、抢夺客户的基础。 小灵通创造了电信分家后的一个新业务点，成了电信争夺移动市场的唯一法宝，小灵通的问世，使中国已有的固定电话网“老树发新芽”。 在小灵通开通之前，余杭地区平均每部固定电话的月通话业务量只有30-40元，开通之后，上升到60-70元，显现了小灵通在争夺话务量方面的优势。 各地电信部门争相开通小灵通业务，引发了一股蜂拥而至的发展潮，当时，电信监管部门的案头摆了超过200多个城市的中国电信要求上小灵通的报告。 扰乱者不仅要“搅局”还要会“做局” 2000年6月20日，小灵通最大的生产厂商UT——斯达康公司在杭州市政府的大力支持下，其全球最大的研发生产基地在钱塘江畔破土动工。这一天离小灵通第一次被禁只有一个月时间。 2001年12月, UT斯达康公司与杭州市政府联手在美国加州硅谷举办“中国高新技术招商引资洽谈及人才招聘会”，以UT斯达康的成功经验吸引留学生回国创业,会议取得空前成功。 杭州市2002年上半年全市百家重点工业企业完成销售利税61.08亿元，作为纳税第一大户的UT斯达康作出了不可磨灭的贡献。来自UT斯达康官方网站的信息显示：UT斯达康2001年的交税超过20个亿，这里一多半给了杭州市政府。 重庆，中国西部地区唯一的一个直辖市。 2002年11月底，首期投资1250万美元，年设计生产能力100万部小灵通手机的UT斯达康(重庆)有限公司成立了。这是UT斯达康除杭州总部之外，在国内的第二个生产基地。 对于UT斯达康在重庆盖厂，一直流传着各种各样的说法和推测。不过，一种坊间流传最广，同时也是各方均不否认的版本是：重庆上马小灵通很大程度是因为UT斯达康接手了因为历史原因而被遗弃了4年的诺基亚厂房。此举最终让UT斯达康在重庆的合作一路绿灯。 2003年元旦，重庆电信运营的小灵通开始对外正式放号。 对于中国众多高科技创业企业来说，如何在足以给企业带来致命打击的政策风险和巨大市场面前取得一个平衡，是每个试图在这个巨变时代的中国继续淘金者的不二选择。 当有人问吴鹰上马小灵通有否赌博的成分时，吴鹰说“你不能称为赌，而应该称为博弈。”这是他对中国电信乃至中国市场的精彩理解。 而在公司的运营和市场扩张上，UT-斯达康借助各地电信运营商这条大船，建立与之捆绑发展的战略结盟关系，为最初实力较为薄弱的公司获得了足够的市场保障。 1997年12月，小灵通在浙江破茧而出。1999年开始全国性推广。当时，UT-斯达康公司的市场销售人员只有几十人，却在全国采用了一个极其大胆、多少有些擦边球的商务战略——与各地电信局共同投资经营、用共担风险的合作方式在各地开通了小灵通网络。 即使对于没有共同投资经营的电信运营商，UT-斯达康也没有把两者的关系视为简单的供应与采购的销售关系：UT斯达康公司专门设置了一个60多人的市场推广部，这个部门的最重要任务包括： 其一，一旦国内某地区开通了无线市话—小灵通，他们就进入本地区市场，开展周密细致的市场调查研究工作，研究当地老百姓在接受电信服务方面的消费习惯、消费心理，甚至具体到哪些机型、手机的颜色最受欢迎，然后把这份调查研究报告提供给当地的电信运营商，以供当地运营商制定市场推广决策作参考。 其二，一旦小灵通在一个地区经过爆炸性的增长阶段后，市场趋于初步的饱和时，就会产生一定程度的滞销现象。此时，当地的电信运营商一旦找不出原因往往会对小灵通采取降价手段进行促销，而这种降价以求往往并非良策，UT斯达康就会将自身在其他地区运营商的推广经验向他们推荐，配合当地电信运营商制定切实有效的推广策略，当手机销售达到一定数量时，UT斯达康甚至自己掏钱帮助当地运营商进行市场促销工作…… 市场推广部的这些工作，进一步强化了公司与各地电信运营商的合作关系，建立了一种长期稳固的战略协作的伙伴关系。 正如吴鹰所言：“建立市场推广部目的让各地运营商感觉UT斯达康是和他们在一条路上的。这不仅仅是一个销售概念，而是共赢概念。 第 1 2 3 4 5 页 下页：小灵通的扰乱哲学(3) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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