阿波：现在国美、苏宁这些家电连锁也大规模在做IT产品，他们直接从厂家进货，我们这些传统的IT分销商怎么办？会不会被抛弃？

　　刘伟：这类产品就是我前面讲的，会越来越简单，与家电融合的产品。但如果传统IT分销商的效率越来越高，有效率还是有市场。同样采购一个产品，他三天交货，我一天交货。那肯定选择我。另外我有完整的物流管理系统和强有力财务管理，放帐、信用体系。我们前不久做了一个银团代理，6000万，我们有100人专门管理信用管理和控制，每个企业和我们交易历史，付帐状况如何，每次交易的速度有没有问题，付款及不及时，这些历史纪录，都在我们的系统里记录。我们有个模型，可以评估信誉体系。有弹票、付款不及时，信用等级就开始改变。这是我们传统分销商的优势。

　　另外，传统分销商建立这么庞大的销售网络和体系不是一天建成的。中国区域差异大、物流配送也有很大问题，要建立起一个全国的网络不容易。我们从1996年开始建立的，这么多积累下来的。我们企业去年ERP上线，我们在中国47亿业务，每一分钱在系统上实现的。每一个交易都通过系统实施的。

　　我们还有一个优势，就是供应链管理的优势。我们最大的战略投资股东是美国的旭电，在500强的117位，全球最大的代工制造商，建立了一个生产、服务、制造、分销的完整的供应链管理的模式。这使得我们能强有力的整合。以后生产制造产与渠道商整合也是一个趋势。这点戴尔做得最好，它有两块最厉害：一是直销、二是供应链管理。比效率和比客户服务的能力。他按客户需求订制他的产品。买戴尔便宜，反映快。我们与戴尔区别，我们不只做戴尔，也可以做其他品牌。

　　阿波：听说戴尔在美国除了卖电脑，也开始卖别的了，实际上，戴尔也成了渠道商了。可现在国美、苏宁说，从美国的发展来看，这些传统的渠道最终都会被它整合。

　　刘伟：美国的情况是什么样的。我经常去。现在美国有两类：一类叫IT增值分销商，英迈等；还有一类叫大型仓储卖场，比国美还夸张。这两类分销商发展到今天，是共存共荣，谁也没取代谁。IT产品里有个人消费类和商用类。商用类里又有像个人电脑、网卡这些海量产品，也有服务器、数据库这类企业级产品。商用类产品还是不可能在电器连锁这些渠道里卖。

　　阿波：在中国，还有像联想这样本身就有着非常强大渠道的企业，现在联想做专卖店，发展也很快，这对传统的IT分销渠道是不是一个挑战？

　　刘伟：联想逐步建立自己的渠道，成本很高，时间很长。像专卖店的形式，一般是以消费类产品，他们危胁的不是我们，威胁的是国美这些卖场。在中国像联想这样能够建自己网络体系的毕竟是少数，90%的企业还不能建这样的渠道。彩电以前也是自己做渠道，以前省包、全国分销，但现在国美、苏宁起来了，他们也在瘦身。这有一个成熟的过程，家电早几年没有这样的分销商在。但IT业有所不同，中国的IT分销商都是巨无霸，都是跨国公司，海外上市，他们已经有能力在全国市场建立自己的网络。

　　同时我觉得在中国，各种渠道模式还是各有各的生存空间。

　　你看看服装，服装专卖店有它的生意，百货公司也有生意。服装的销售发展了几百年了，也没看到百货公司倒闭，专卖店越来越多，百货公司也活得不错。还是不同人的需求是不一样的。

　　你这个渠道有没有价值，关键是你有没有价值。你代理惠普的产品，如果你做的比它自己做效率高，你就可以生存。反之肯定不行。因此做为IT分销企业的核心价值，一定要有你的增值部分。

　　欢迎与张海波先生探讨您的观点和看法，电子邮件： zhb0312@21c.com

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