华龙显然缺乏对国内零售业发展阶段的深刻认识。国内零售业经过几十年的发展, 尽管连锁超市、特许加盟形式展现出明显优势。但根据分析，在未来近到三至五年时间内，中国大陆本土的零售业将全面进入到一个战略整合时代。这种整合，将是一个汰弱留强的过程。所谓物竞天择，适者生存，这是大自然的规律。届时估计将有30%的超市卖场会面临破产和倒闭，有接近40%的超市卖场会被外资和内资兼并，而余下的30%则可成为民族本土零售企业之本。行业内通过这种重新洗牌和定位，将确定中国大陆未来零售业态的格局。实际上，连锁超市、特许加盟的优势来源于规模经济。规模经济早诞生于欧美国家的二、三十年代，并于五、六十年代盛行。但进入六十年代后期，由规模经济所带来的风险性逐步显现，至七十年代全面爆发。规模经济在国外已成了风险经济的代名词。在营销界，规模经济仅仅是企业或国家强势经济体形成的初级阶段。说穿了，规模经济必须是企业凭借其雄厚的实力和超长期的战略目标一步一步逐步实现和形成的，而不是心态上想当然的“战略裂变”。这就好象吹气球，在球体逐步变大的初级阶段，大家一片叫好之声，人人或自豪或眼红于这种逐步增大的“利益”；当球体越来越大，其破裂的风险也就越大，在球体的外衣无法隐藏掩盖内部巨大的风险之时，破裂也就成了必然的趋势！

　　华龙集团一夜间同时开业数百家加盟店，雄心更甚。我们不禁奇怪，何以有此海口？联想零售巨头沃尔玛自96年进入中国大陆以来，一直小心谨慎面对大陆业态的变化。在系统化、标准化、程序化的低成本管理机制之下，六年时间，沃尔玛在中国的分店数才不过十八家。这还尚包括山姆会员店在内。可以断言，沃尔玛不会永远地沉默，在默默耕耘了数年之后，他必将厚积薄发！相形其他国内企业，沃尔玛稳健的经营风格令人敬佩！

　　作为整和期中的加盟连锁业特许者，怎样才能建立好自己的特许经营模式呢？任何成功的加盟连锁，由品牌、管理 、门店造就而成的一流特许商至关重要，而恐怕华龙在这一点上尤为有欠考虑。华龙没有足够重视包装好自己的经营品牌，提高自己的服务质量。 一个可供转让的品牌一定要有一个完整、周密的企业营销战略来支持。加盟者加盟进入特许企业，首先看中的就是企业的品牌。所以品牌在特许连锁经营中占有重要的地位。公司总部要有良好的品牌意识，对加盟店的产品质量、服务水平、经营指导、后续服务等等都要有统一的标准规范，避免造成管理上的混乱和不一致现象。

　　中国的特许连锁经营缺少可供转让的成熟品牌。这主要体现在：一部分企业在商品服务、销售技术上还没有鲜明的特色，尚不具备特许连锁的条件就一哄而上，纷纷“特许”，结果整个连锁体系犹如空中楼阁，没有发展后劲，也抵御不了任何市场风险，随时都有坍塌的可能。另一部分产品服务上很有特色的成熟品牌，如一些国有或者私有的老字号、老品牌，由于运营中没有一整套标准规范的模式，墨守陈规而缺乏品牌的可转让性。华龙显然属于前者。事实上华龙在实践中还存在两个突出问题，对品牌培育也极为不利。一是对加盟店的资格审查不严，只重视通过夸夸其词吸引加入者；二是对各加盟店缺少规范化的统一管理，即便短时间内撑得下去，也必然为总店今后巩固和发展特许经营，扩大经营规模留下隐患。此外，培育可供转让的成熟品牌，应做到自己企业的商品服务在同行业中独具特色。华龙选择了一般超市商品为售卖对象；试图以“宅配”为特色，却终因没有相关具体实施服务上的落实，而没能成其为“特色”。

　　总之华龙应从一开始就增强品牌意识，树立以企业形象为中心的经营理念。一方面在商品和服务的差异化上下功夫，提供质量、便利的同时，创出“你无我有，你有我优”的特色商品服务。另一方面要不断积累经验，建立一整套可行的运营模式和一套完整的经营系统，提供加盟店人员培训、营业指导、商品供应，加强对它们的监督调控，使整个特许连锁体系稳步发展。

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