华龙集团在忽略品牌培育的战略失误下，其盲目扩张的过程更淋漓尽致的表现出其舍本逐末、连而不锁一系列战术上的不妥及错误。连锁经营从本质上说，是一种追求规模经营和效益的经营方式，所以，连锁企业不断实现规模化扩展是必然的。但实现连锁企业规模化扩展应该有一个质的规定性，而不仅仅是数量的增加，华龙却将自己置于以店铺数量的多少为单纯目标的无意义竞争中。事实上。连锁企业规模化扩展的质的规定性在于：是否能实现低成本的营运、实现高的商品周转率、连锁店功能的明晰化和完善化、连锁店数量的多少不等同于规模的大小等等，华龙对这一切都有失把握。

　　更为重要的是规模化扩展需要体系化建设的支撑，连锁企业的体系化建设是连锁企业开展连锁经营的各个运作系统的有机和高效的综合化体系。

　　（１） 供货方面

　　供货上的失败是好家仔溃军的首要直接原因。供货系统运作着连锁店商流和物流，是体系化建设的首要系统。这个系统在统一采购上反映的是连锁企业与供货商的合作关系和采购部门的采购能力与水平。在统一配送上反映的是配送中心的配送能力和水平。我们已经看到若无其事连锁企业的店铺中缺货率高，新品导入率和商品适销率低，价格又缺乏竞争力。这些，都与供货系统运转不灵密切相关，从连锁企业店铺量上的发展来看，店铺的发展更与供货系统的支持能力分不开。比如，店铺的发展区域超出了配送中心有效物流线之外，必然带来物流成本上升和送货时间的不准确，从而影响到店铺的正常营运。又比如，采购部门能力差，水平低，始终无法组织起主力商品，虽然采购进来的商品充斥货架，但就是“不卖钱”。又比如，当连锁企业跨地区开设连锁店时，如果是用加盟方式，采购部却无法把该区域的供货商纳入总部的供货系统时，加盟店就会自行采购，使连锁经营的采购原则受到破坏，店铺营运也不会正常进行。所以说，建成一个高效的供货系统，是连锁店规模发展的首要基础。而好家仔在供货方面，即未注重确立适合自己连锁店功能发挥的主力商品；也未确立适合现代交通条件和仓储条件的配送方式；即未根据企业规模和实力的可能，确定规划是否建立自己的配送中心；也未能与供货商建立一种互利的长期的交易关系。

　　（２）管理方面

　　好家仔匆匆遍地开花，必然缺乏统一的成熟的高效的经营管理，而建立一整套符合连锁店运作要求的管理制度、管理标准和管理方法，是连锁企业体系化建设的核心。对连锁企业来说，统一的规范化经营，依靠的是严格的管理来实施并达到规模效益的目标。由于连锁店管理点的分散性和多个性，形成一个标准化的管理模式就显得特别重要。连锁企业的管理系统强调的是总部各职能部门管理权限界定与控制，管理制度的建立和管理方法的设定。强调的是对各业务环节的专业化协作管理和对每项业务流程的科学化管理。强调的是门店的每个人员、每个岗位的合理设定，每个人中的作业流程的定时定量的单纯化管理。可以说，没有这个管理系统，整个连锁店系统就会杂乱无章，每个店铺的实际运作就会千差万别，统一经营管理所应实现的规模效益根本无法达到。连锁的核心就是要开发一套设计科学、流程合理、高效运转的、标准化的、可以复制的开店支持系统。没有这个前提，特许连锁经营会成为无源之水，无本之木。这些都说明，华龙又错误地把主要精力放在了“开店”上，而对管理系统的建设表现迟钝，或者说掉以轻心。

　　（3）用什么服务于加盟店方面

　　要维系和发展好一个加盟连锁体系，关键是要对每个系统实行良好的控制，而良好的控制关键又在于提高对加盟店的服务质量与水平，必须认识到，良好的服务是最好的控制。而整个实践的过程中我们无法看到好家仔总部对各加盟方的优质服务。目前根据加盟连锁在一些企业中的发展情况，提高服务可从这几方面着手：

　　首先，强化服务意识和服务手段。尤其要明确这样一种关系，门店服务于顾客，总部服务于门店，如果在总部管理人员的思想中没有服务意识，特许方和授许方关系就不会长久。对加盟店的控制目前要解决服务手段的科学化手段，建立加盟店与总部联网一体的信息系统至为关键。

　　其次，强化指导。总部督导人员应对加盟店的指导功能放在比监督检查更重要的位置，主要通过加强对加盟店的指导来体现总部对加盟店的监督检查，否则总部与加盟店的关系会非常紧张，会用各种方法和手段来对付总部的监督与检查。

　　同时我们不禁疑问：好家仔有特许经营操作手册吗，实用吗？好的手册应该对企业经营模式的每个环节进行分解、定型、详细描述和评估控制，并能被加盟店吸收和掌握。同时，企业还要有一套十分严格的制度来控制加盟店。许多已经在做特许经营的企业不清楚自己的特许经营体系应该怎样开发，包括哪些内容，应该达到一个什么样的标准。而华龙企业本身对特许经营体系的开发工作大都处于起步阶段，对自己的经营技术、经营诀窍、运作管理体系恐怕缺乏理论上的提升，也无法具备对实践经验的提炼。　　

　　AMC安盛管理观点：

　　深入分析好家仔兵败湘蓉之原因，我们看到华龙如何从草率上马，到忽略优秀特许方的塑造之战略错误，再到供货、管理、对加盟方的服务等各方面战术上的失策，好家仔终未能与供应商、加盟商、消费者形成“多赢”的运作模式，由此多么必然地走向了“夭折”这一终点。希望这些分析对无论是意欲开展特许经营的特许方还是借特许经营一展宏图的创业者都有所裨益，也希望能进一步促进特许经营在中国的成熟发展。

　　周文，IMC注册咨询师，ACCA注册会计师，AMC安盛管理咨询（长沙）公司总经理。擅长领域包括：人力资源管理，财务管理，经销商管理和销售队伍的营销管理以及BPR和企业战略管理；重点研究行业为农业农产品，食品行业和连锁超市行业。多家农业上市公司管理顾问和管理类中文刊物之指定撰稿人。欢迎您与作者周文探讨您的观点和看法，http://www.acam.com 电子邮件： zwilson@16.net

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