对于国内的咨询公司，康佳董事会又感觉康佳是走向国际市场的大企业，国内的管理咨询公司可能缺乏国际范围的视野，害怕既耽误了时间，又浪费了资源。如果请麦肯锡咨询，麦肯锡又很多东西在国际上早就解决了，具有丰富的国际化企业咨询经验。

　　正如任克雷所说：我们自己搞了六稿激励机制的设计，把第六稿拿给麦肯锡看，麦肯锡就一句话：“这不激励！”——既然如此，我们何不一步到位呢？

　　正是在这样的背景下，促成了康佳聘请麦肯锡做咨询的决心。

　　1999年春夏之交，在《中外管理》杂志举行的有波士顿、罗兰贝格、麦肯锡四大世界知名咨询顾问公司总经理参加的高峰会上，康佳集团与麦肯锡进行了深度的接触。并表达了与国际著名咨询公司合作的愿望。

　　1999年9月，康佳与麦肯锡签署了“全面合作”协议。正式将麦肯锡延请为集团的“西席”，全面介入集团的战略发展进程。

　　对于这个协议，麦肯锡可以说是期盼已久的了，对于这个中国“彩电三巨头”之一的特大企业，如果合作成功，将使麦肯锡在中国企业，尤其是家电企业中，树立起很高的威望，也是一个最具有说服力的“活广告”。

　　因此，康佳项目对麦肯锡充满了诱惑。在协议签字后，麦肯锡方面显得异常兴奋，公开向媒体表示：麦肯锡要通过与康佳的合作，创造同中国企业合作的又一成功范例”。

　　根据协议，麦肯锡将为康佳提供“包括战略、运营、市场拓展等在内的全方位咨询服务。根据企业实际情况，进行战略规划制定、管理流程设计以及改善组织架构和内部激励机制。

　　可以看出，康佳对麦肯锡绝对是寄予厚望的， 康佳完全是出于倾慕麦肯锡做咨询的理论和方法的心态，希望通过麦肯锡上乘的咨询功底和强劲的执行能力，为康佳实现战略目标注入足够有威力的爆炸当量。

　　与此同时，相信康佳此举的意义还包括了为企业进军多元化树立一块大招牌的目的，以麦肯锡在世界企业界的知名度和美誉度为康佳进军国际化树立足够的市场号召力。今后无论康佳在哪一个产品领域都能对市场产生具有很强的说服力和号召力。

　　因此，在这样的背景下，康佳在与麦肯锡的合作中，完全是麦肯锡占据了主导地位，康佳的人员成了学习者，对麦肯锡的观点几乎言听计从，极少主动辩驳和质疑，,一切都照麦肯锡的理论和方法按部就班进行。

　　就这样，一切都按照既有的程序进行，从签订协议，咨询小组入驻，员工访谈，市场调查。前期的调研持续了三个月时间，1999年底，麦肯锡关于康佳的全盘方案宣告出台。

　　这套方案主要是以“组织架构和考核激励机制”为重点。在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。

　　在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。

　　其中这套考核制度（KPI）当时被康佳集团总裁陈伟荣称为麦肯锡方案的“精髓”。　

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