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麦肯锡的“精髓”在康佳为何未满周岁？ 中国彩电三大巨头之一的康佳集团这个巨头对于麦肯锡这个世界咨询业巨头来说无疑是一块在中国市场“扬名立万”的好惊堂木。而康佳集团无疑也是想利用与麦肯锡这个曾经为众多 “世界500强”公司服务过的国际知名大咨询公司的名头，抬升一把自己走向国际化市场的地位和公司的股市前信息的预期。可是令双方都没有料到的是这个看似“天作之合”的合作最终却以失败而告终，的确可惜可叹！ 毫不夸张的说，康佳集团是我国彩电行业的奇迹，仅仅花了20年时间，就从一个华侨农场的小工厂成为一家年销售额超百亿的特大型企业，跻身中国“彩电三巨头”之一。 康佳集团股份有限公司成立于1980年5月21日，是中国首家中外合资电子企业。 1991年8月改组为中外公众股份制公司，1992年3月27日，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市。现有总股本5.47亿股，以彩电、移动电话为主导产品，兼及DVD、冰箱、洗衣机、空调、元器件、包装材料等多个领域集约化发展，是世界彩电生产十大企业之一，为国内彩电生产规模第二大企业。 康佳在中国百家电子企业中位居第四，名列中国十佳绩优上市公司。在1999年美国《财富》杂志评选出的“中国最受赞赏外资企业”名单中，康佳集团股份有限公司名列第四，是中国彩电行业惟一一家进入该项评选前十名的企业。 康佳集团经过了20年的快速发展，在彩电上取得成功的康佳踌躇满志，准备走向多元化发展的道路。 康佳集团董事会提出了“多元化、国际化、高科技化方向发展”的集团未来的总体战略构想。并且在集团内部进行了一些卓有成效的战略文化宣传，大大的激励了集团员工对于实现这一战略远景的信心和决心。 但是，康佳的决策层又有了新的担心，那就是要想顺利的实现这一宏大战略，仅凭激起集团员工的信心和决心是远远不够的。 正如康佳领导人担心的那样：“旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚”。 康佳董事局主席任克雷这样表述康佳当时的境况：康佳每天处理的事务概括为三个方面：一是产业与技术；二是市场与管理；三是制度与人。康佳处理前两个方面的事务已经比较成熟了、稳定了。但是第三个方面的事务能否处理好，决定它能否持续发展。 康佳正在向国际化、多元化、高科技化方向发展，旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚。那么怎样才能冲破这一发展桎槁，使集团发展战略得以顺利实施呢？这成了困扰着康佳决策层的一个棘手的难题。 当时康佳是准备自己来做这些工作的，在集团的布置下，集团的管理策划班子也进行了一些工作。但是总是感觉不太满意。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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