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麦肯锡的“精髓”在康佳为何未满周岁？ 7 上页：第 2 页 2000年初，康佳总裁陈伟荣宣布，在集团全面实施麦肯锡的方案，并且再一次进行了战略发展氛围宣教。并将集团公宣部和企文部合并，成立了一个企业文化中心，全权承担这项工作。 结果，当这套方案贯彻到公司执行后，才发现了其中的致命问题，由于对康佳的企情缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。 而在组织构架上的建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次的举措看起来是减少了管理层次，给了事业部更大的自主权和发展空间。但是实际上是什么呢？ 由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，其结果就是导致了不但上下脱节就连部门之间的协调配合也产生了混乱。 而后，根据麦肯锡大力拓展农村市场的建议，从2000年开始康佳集团启动了“农村市场工程”。 其重点是“开发、建设和巩固乡镇营销网络，消灭康佳彩电空白乡镇”。 有趣的是，麦肯锡的这一建议与宝洁、南风奇强等日化企业1996到1999年的“乡村市场宣传”计划是何其相似？笔者实在难以分清究竟是谁克隆了谁的方法。 为了执行这一计划，康佳集团按照项目执行的区域，在全国各地招聘了大批的销售人员，并先后投入了约几亿元资金开拓农村市场。这是笔者所知道的，中外企业在中国开辟农村市场的投资举措中都是非常罕见的。 当年笔者参与的历时三年的宝洁“乡村宣传”活动的投入也就是3亿多人民币而已，可见康佳对于麦肯锡方案的信任之一斑了。 于是从那时起康佳的举措相信大家都不会陌生了，当时笔者经常出差，在全国各地奔走，在华北、中南、西南、华南的许多城镇乡村的街市，更多的是国道、省道、铁路沿线我们都能不间断的看到刷着康佳彩电的广告。 可是，后来的结果表明，康佳对农村市场估计太过乐观，也可以说，是康佳对麦肯锡太过信任，以至于没能自主的对其方案进行深入的可行性论证和风险的评估。笔者认为，这几乎是中国所有请 “洋咨询”的企业的通病。 康佳的农村市场拓展计划就是这样，企业投入了数亿资金，却没有产生预期的收益，无论从覆盖面还是销售网络的渗透都没有达到预期的效果。 而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。 2001年6月，由于业绩等原因，康佳集团董事会通过了时任总裁陈伟荣的辞呈，由梁荣取代陈伟荣成为康佳的总裁。 梁荣上任后，随即在康佳集团进行了大规模的调整，全集团裁员3000多人，除了裁去在执行麦肯锡战略方案过程中产生的大批冗员，而且还裁去了一些低效部门的部分人员。 在裁员的同时，康佳集团也正式与麦肯锡中止了咨询合作关系。被麦肯锡和康佳原总裁陈伟荣称为“精髓”的麦肯锡的方案在康佳连“一周岁”都没满就宣告寿终正寝。至此，麦肯锡曾经豪言壮语的“康佳项目”宣告失败。 说到这里，如果让笔者来发表一下对麦肯锡操作康佳项目失败的意见的话，我想至少有这么一句话是我不吐不快的：麦肯锡把一块西式吃法的五成熟（或称半生不熟）的挂着血丝的牛排硬塞给吃惯了中国菜的康佳人，哪能吃得进去，于是只有硬吃，结果吃坏了胃。 笔者想，面对现实，麦肯锡这个帐是应该认的，而根本无须文过饰非的刻意掩饰什么，不然就真有点欲盖弥彰的嫌疑了。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为索瑞斯管理咨询有限公司首席顾问，联系电话：0773-5856159，013978371319，电子邮件： lihailong43@vip.sin.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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