最后一公里是快速消费品决胜市场的关键——如何把商品快速地从最恰当的渠道送到消费者的手中。其实也是所有通过分销才能实现交易的企业的关注点。软件企业是典型的服务企业，用友销售的大部分（尤其是广大的中小企业）工作是通过地方机构来进行的。服务的大部分也自然地由地方机构来完成。

　　用友现在的营销网络是十几年来有序经营的成果，是通过行业和财政部门由上而下苦心布局并历经多次调整而形成。它的地方机构很丰富，甚至在发达地区普及到县。在财务软件时代，这个体系立下了汗马功劳。也正是因为如此，用友体系的战斗力是比较强的。这两年配合转型，用友对营销体系做了很大的调整。2001年花了大半年时间组建了包括28家分公司、56个办事处和18家参股公司在内的销售平台，以及包括数百名ERP实施顾问在内的总数近二千人的服务平台。因此，很多用友人都认为用友“已经是一个ERP公司了”。用友企图通过这样的调整来全面适应向ERP厂商转型的战略需要。显然这是一个不很恰当至少是不精确的判断。

　 在用友定义的“财务软件时代”，这些机构经过十多年的磨合，其从业人员形成了和用友文化相协同的处事风格，当然事实上也是用友文化的一部分。最近几年，我见过用友多个层面的人员，他们自信而且谦和，热情而且智慧。地方机构对用友事业执着的信念，应该说是用友最宝贵的财富。即使在这样大的战略“急行军”调整中，信念也一直非常顽强。这一方面与用友的国内地位有关，另一方面与王文京独特的人格魅力和用友文化有关。　

　　就在用友宣布向中国企业推荐“成熟ERP”的时候，这些机构在做什么呢？　

　　他们积极响应总部号召，筹办地方和基层的活动。推荐典型用户，介绍NC或U8。典型用户们把其中的财务管理部分介绍得非常精细，可以与培训课程相媲美。然而，却无法把用友的ERP思想结合自己的应用完美地展现出来，基层仍然擅长在成熟产品上轻车熟路地运作。　

　　他们遵从总部关于推进中国企业管理现代化的宗旨，但每天面对的却是业绩的要求和“技术化”的咨询。　

　　他们需要总部或上级为用户提供个性化的技术支持。有时候因调度困难而被本地用户责怪。　

　　“最后一公里”的地方机构响应总部战略调整，在资源上显然是捉襟见肘的。用友的前线似乎在拐弯处开始拥挤，而后面的后勤部队、主力部队已经跟上，甚至在拐弯处另辟蹊径了。　

　　用友重视地方机构，但是显然，地方机构在受用友丰富的刚性支持的同时，似乎只是有限地获得了柔性支持。这本质上还是用友的中国特色ERP思想欠成熟的表现，这个路子远不如当年走财务软件的时候顺畅。　

　　客户并不是等用友来“拯救”的，他们有自己的判断标准。最近的一年时间里，用友的知名度进一步提升，但是一些用户认为用友的ERP产品仍然局限于财务软件的简单延伸，甚至是“换汤不换药”。战略调整所带来的这些负面影响在今年已经开始显现。最近由于“非典”原因而展开的远程服务的确是一个创举，但这是否会形成以后为“最后一公里”提供支持的重要的常设渠道呢？

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