凭心而论，中国软件业巨头很多，但能担起民族管理软件大旗的企业并不多，用友是其中之一。但这并不是说它永远是老大，相反，如果自己不慎，极有可能退而求其次，乃至再次。看看统计数据，用友的市场占有率和后面几位仅仅相差几个百分点。SAP对中国市场的适应能力非常强，金蝶，博通，浪潮和东软等等也绝非等闲之辈。这样的态势逼迫用友必须思考如何构建一个真正的战略。

　　用友跨世纪的战略调整思路是正确的，无可厚非的，也是及时的，问题是在“知己知彼”还很有限的情况下进行的战略大转型有些操之过急。不管宣布转型成功有多少时间，用友人自己都要清楚，其实转型才刚刚开始。至少从2001-2002的市场表现上看是这样的。战略转型是必须的，不容置疑的，但要真的转型成功，则取决于用友2003年的表现。

　　下面这几个方面，值得用友修正战略时参考：

　　（一）重新定义“用友牌”的管理软件概念，放弃ERP，放弃“成熟ERP”的不合时宜的提法。

　　这需要一个过程，但结果只有一个，抛弃得越快，生机越大。依用友对中国市场的理解，完全有能力前瞻性地提出中国企业信息化的概念，而不是用“陈旧”的“成熟ERP”的标签降低自己的身份。

　　（二）做好挑战者，不做领跑者。

　　中国管理软件市场排名前几家的厂商都宣称自己是第一，都说自己有百分之十几的市场占有率。说明还是战国时代，还没到定霸主地位的时间。应该说在中国市场，有30%以上的市场占有率才有资格说暂居第一，对用友来说，尤其如此。放下第一的包袱，全力以赴，全身心地做挑战者。向谁挑战？第一向自己挑战，第二向SAP挑战。用友用30万用户的规模才赢得了与SAP极小的客户规模差不多的市场占有率，应该引起高度的警觉。SAP在中国市场已经找到感觉，最近主推的“中小业务”就是明证。用友需要研究它，学习它，超越它。“缓称王”，是用友务实之选。

　　（三）用客户的语言，编制中国企业信息化的“标准”。

　　2002年，国内许多机构和部门都在做和“标准”有关的事情，企图掌握标准，以制胜市场。对于用友来说，要做一套向用友看齐的标准并不难，但效果如何？一是不管用，二是反而捆住了自己的手脚，把自己束缚在自己设计的笼子里。标准是客户写的，这才是真正有生命力的标准。至少在管理软件领域是这样的，用友必须埋头做自己的事情。

　　（四）到中小企业去，到中小企业的中小业务中去，到中国企业信息化革命最需要的地方去。

　　已经明白了这一点，中国800万的中小企业是他们不竭的财富之源。大用户丝毫不要放松，但面对中小企业即将苏醒的对信息化的饥渴，能无动于衷吗？目前用友启动了人力资源管理软件的市场拓展工作，应该说是开了一个好头。

　　（五）与客户的市场战略共舞。

　　逐步放弃以财务为核心的管理软件战略，转之以市场为核心的管理软件战略。事实上，真正的成功软件的应用无不是建立在帮助客户构建与市场同呼吸的系统上的。与用户共舞，才是用友最大的快乐。

　 （六）“捆绑”小轮船、带上小舢板，打造用友航母率领的联合舰队。

　　目前国内号称能提供ERP产品的厂商有3000多个，有一部分是浑水摸鱼，但也有一大部分是在形势所逼下，把自己的“一两把刷子”包装一下，说成是“一捆刷子”的，这当中，包括许多优秀的专注的小公司。中国本土有一定生存能力的有鲜明的行业特征的应用软件是非常多的，用友有必要在自己的战略部署下，有秩序地仔细调查这些优秀的“隐藏冠军”，把它们从小溪中拖出来，与用友航母一起改编为战无不胜、攻无不克的灵动舰群！用友要做的就是做整合，做接口，减少对手，增加伙伴，学CA的购并，学微软的认证，打造中国管理软件行业的“百变金钢”。

　　（七）构建有鲜明用友特色的企业生态群落。

　　包括联合舰队，包括用友地方机构，包括“黄埔军校”，包括“农民运动讲习所”，包括用户协会，包括用友的上下游商业伙伴，包括用友媒体所能覆盖的一切，以市场利益和信用关系精心经营这个群落。大约再用2-3年时间，这个群落极有可能成为E时代的信息化长城。用友有充裕的能力运作此事，只需稍稍把方式变换一下。

　　（八）十八般武器全上阵，打一场硝烟迭起的“人民战争”。

　　用友有足够的能力在不长的时间内形成另外一个可以自我生长的产品群落，同时用友也能真正地做到“知己知彼”，可以在中国管理软件市场里精心地排兵步阵，以丰富产品组合。小到几千元的方案，大到几千万元的方案都可以灵活地向客户提供。而且任何一组方案之间都可以自由结合，既可单独成章，也可以连篇成书。在企业的具体应用领域，在不同的管理水平，不同的信息化基础乃至不同的行业之间就会有着比对手更大的活动范围，即使不能“各个击破”，也完全有可能“各个击伤”。

　　为什么不可以把那些长线的固定资产管理、工资管理的财务模块做成软件，有条件地免费赠送呢？

　　为什么不可以把优秀的进出口业务管理软件和用友财务软件集成呢？

　　为什么不可以……这样的组合和策略实在太多，只要沉心于市场就会发现有那么多的需求还没有被满足，没有被激活。

　　这场战争，表面上可能会有些乱，而实际是有严谨的秩序的。

　　（九）贯彻落实何总裁的“结果导向”式管理向“过程导向”式管理转变的伟大决策，在内部管理上真正达到国际企业的标准。

　　一个企业与公众关系密切了，它的举动就从来不单单是它自己的，在这个层面上，兼听并蓄是非常必要的。用友在历史上的成功有它的道理，以后这些道理还将发生很大的作用。但是我们清楚，那时候的竞争是市场发育初期的竞争，现在是市场成熟前期的竞争，从这个意义上说，它的准备工作显然没有非常充分。用友软件没有使企业对其形成依赖，还在企业运营的周边打转，不能不说它还在那个第一轮竞争的惯性下成长，所宣布的转型以及许多市场策略与举动就缺少它合适的理由，与其他厂商的距离就难以拉开——不客气地说，它对于中国企业(特别是制造业)研究的还很少。应该说这一轮竞争是平等的，不管是国外软件还是国内软件，不管是一流厂商还是二流、三流厂商……谁离需求最近，谁就有制控权。

　　原文发表于《智囊》2003年第九期

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