微软告别“微软”

　　过去两年间发生的很多事情都在暗示这家软件巨头已经步入中年。

　　这还是你熟悉的哪个微软吗？它调整了过分集权的组织结构，变产品导向为客户导向，向股东派发红利，用限制性股票取代了期权，甚至允许经理为了家庭聚会而“早退”——尽管这些听起来都是蓝筹大佬们再寻常不过的把戏，但是对28年来一直被树为高科技企业旗帜的微软来说，却是最不寻常的举动。

　　看起来存在一个不可抗拒的定律。在技术主导的行业，大公司的销售收入如果达到300亿美元就再难有持续增长的动力。尽管微软仍在前进，但20世纪90年代曾高达30%的增长率，现在仅为10%。今天的微软与20年前的IBM有些类似之处。

　　改变的第一步始于2000年1月13日，四面楚歌心力交瘁的比尔·盖茨正式“退居二线”。他把责任和CEO的头衔交给他最亲密的朋友斯蒂夫·巴尔默。《时代》杂志用一幅漫画来描述这一事件：在运转的齿轮上，盖茨递给鲍尔默的不是指挥棒而是一根点燃了炸药的导火索。

　　幸好世纪反托拉斯案并没有打垮微软，却让巴尔默找到了主动改变的理由。巴尔默给微软的50000名雇员发了一封可以说是宣言的电子邮件。“四年来业界的发展成为我们审度我们自己和我们任务的绝好时机，让我们懂得别人是怎样看待我们的”他写到，“我们很多人感觉到我们看待我们自己的方法与我们的任务、目标以及别人怎么看待我们之间存在距离，我们要改变这种状况”。

　　巴尔默继续写到“把世界朝我们所希望的方向改变是不容易的……我们需要有很强的个人价值的人，这些价值是微软成功所必需的。” 他的观点与微软的传统观点背道而驰：开放，和对他人的尊敬。

　　对于微软，这是一个伟大的启程。在以前，指导思想非常简单：你不是成为被盖茨所定义的偏执狂，就是从这里滚蛋。

　　微软必须向成熟的工业巨头看齐。2001年底，巴尔默在飞往欧洲的一个航班上读到了韦尔奇自传，他敏感地注意到韦尔奇将通用电气重组为若干个业务部门，而后又采用严格的财务指标，对各个部门进行跟踪的做法。巴尔默决定也要对微软进行一番同样的重组。

　　在2002年1月开始，巴尔默和微软高层人士就公司新架构的设想进行了反复探讨，这引发了公司内部长达数周的辩论，显然巴尔默又胜利了。其后的20个月里，巴尔默就一直致力于将微软重组为7个业务部门。他还和首席财务长康纳斯一道，对公司的财务部门进行了改造。

　　越来越多的来自成熟大公司的经理人进入微软。这对于一家从来只看重技术天才和销售员的公司而言颇能说明问题。取消期权让员工丢掉了成为百万富翁的梦想，但生活质量却在提高。以前员工会把一周80小时的工作量当作家常便饭，但现在，即使巴尔默也会在周末参加儿子的棒球会。

　　首席执行官斯蒂夫·巴尔默在今年6月间给员工的敲响警钟的EMAIL将改革推向了高潮，他说，“普遍存在的对技术投入和下一轮革新的怀疑、已经在微软客户关系中存在的不足对微软的未来构成了巨大的挑战，微软必须戒除自满，挑战旧习惯。”

　　傲慢的微软第一次开始认真地对待客户。三年期的许可证制度和产品升级的付费要求曾让很多认为这笔钱不值的客户感到愤怒，现在巴尔默意识到了这一点，客户经理在微软内部的地位得到了提高，公司每月的“商业节奏”会议都会把客户经理加进来，巴尔默在听完产品经理和销售经理的汇报后，总会咨询客户经理的意见，并作为最终决策的依据。

　　微软的一系列改革后，华尔街开始重新看好越来越老到的巴尔默，标准普尔给了微软五星的评价，而美林则重新开始建议买入微软的股票。 微软开始了“蓝筹时代”。(项武)

　　顶住！摩托罗拉

　　在不到两个月时间里，摩托罗拉（中国）公司的员工失去了两位董事长。

　　陈永正跳槽微软一个月后，摩托罗拉公司全球董事长兼首席执行官克里斯托夫·高尔文也宣布辞职。“虽然我取得了实质性的成果，但董事会和我在公司发展步伐、经营策略以及目前转型阶段所取得的进展等问题上存在意见分歧”，他在一份公开新闻稿中解释了原因。

　　这家曾为美国人带来“美国荣耀”的电子高科技巨头正面临着70多年来最困难的局面之一。由于高层决策失误，投资技术先进的铱系统，却无法获得盈利，导致亏损50多亿美元。加之整个电信市场遭遇冬天，管理层无力扭转几大核心部门的业绩。自2000年年初以来，摩托罗拉的股价一落千丈，跌幅高达80%。

　　现在，中国几乎成了摩托罗拉唯一的乐土。2002年摩托罗拉273亿美元的销售额中，有57亿美元即来自中国公司。作为中国最大的手机制造商，据赛迪顾问公司的统计数据显示，2002年摩托罗拉手机市场占有率超出第二名约8个百分点。2002年10月，摩托罗拉拿下了中国联通总值达4.46亿美元的CDMA网络扩容并提供CDMA 1X系统的合同。

　　两个董事长的意外离职，把一个公司的命运和大洋两岸的人事捆绑在了一起。

　　原摩托罗拉公司执行副总裁兼全球事业部总裁吉恩·戴莱尼是作为“救火队员”上阵的。陈离职后，他被火速任命为摩托罗拉中国董事长，并承诺每个月来华一次。但公司还是需要一个合适的人选接替由陈永正担任的另一个职务，因此暂时委任摩托罗拉公司资深副总裁兼全球电讯方案部大中华区总经理高瑞彬为摩托罗拉(中国)电子有限公司代理总裁，并任董事会执行董事。

　　摩托罗拉正在努力减少人事变动带来的摩擦和猜疑，希望更平滑地过渡。陈永正上任后提出的“2+3+3”的五年发展计划还将继续实施，即两个基地-——在中国建设成世界级生产基地和研发基地；三个新的业务增长点——-数字集群通信系统、半导体和宽带业务；三个100亿美元目标——到2006年，摩托罗拉在华年产值将达到100亿美元，在华累计投入总额达到100亿美元，累计从中国采购100亿美元的零配件和服务。

　　吉恩·戴莱尼这位新任中国董事长后来曾经多次在公众场合具体讲过他们未来选择新领导人的五个标准——4个E加永远1个E。首先要有远见，要能看到摩托罗拉在中国能实现什么样的目标；第二要有激励，激励自己和领导团队达成目标；第三个Ｅ是果断，即使在困难的情况下也能及时的调整，完成任务；第四个Ｅ是指执行力，在各种情况下都能向客户和合作伙伴带来承诺的结果。吉恩·戴莱尼特别强调的是最后永远不变的Ｅ：永远不变的职业道德。他说这对于摩托罗拉75年的历史来讲是非常重要的。

　　由吉恩·戴莱尼、摩托罗拉公司资深副总裁兼亚太区人力资源部总监林财安和高瑞彬组成了一个特别小组，负责选定担任摩托罗拉(中国)电子有限公司总裁一职的人选。这基本排除了高继任的可能性。种种迹象表明，新任总裁更大的可能将是从公司外部“空降”。

　　历史经验表明，现在就对这个公司的前途下断语无疑是愚蠢的。摩托罗拉不止一次面对更残酷的危机。但它都通过成功开拓新领域而获得重生。在裁员4万人，和精简业务之后，摩托罗拉仍有翻盘的机会。别忘了它在数字集群通信和无线通信、3G等方面的实力。而且它的管理架构和高素质团队保证了业务的连续性和应变能力。比如下半年该公司就将推出30种新款手机来提高销售额，其中仅在中国就将推出13款新手机。摩托罗拉不会轻易言败。(项武)

　　原文发表于《环球企业家》2003年第十期

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