可口可乐公司如今的辉煌为世人赞叹不已，但是在80年代初郭思达刚接手可口可乐公司时，她却是一家仅限于浓缩液配方、制造生产，而无力控制其自身盈利能力的软饮料公司，当时整个行业也不景气，人均软饮料消费在国内和国际市场只有3%和8%的增长速度。然而在郭思达领导的企业价值创新推动下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式增至1996年的1300亿美元。郭思达至胜的秘诀就是，将投资集中于价值链中的高利润区（饭店、自动售货机），并重新选择和定位客户群，使其抓住了盈利机遇。首先，他建立了高度统一的浓缩液制造商——装瓶商——销售商系统，这一系统在饮料行业创造了最低的制造、装瓶和后勤方面的成本，并且有目的地将投资集中于价值链的利润区内；其次，树立全世界最强有力的品牌；再其次，设计全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；最后，在国际市场上拥有广泛影响力的市场地位。

　　对比以上两张可口可乐公司在1980年和1996年两个不同时期的企业盈利模型，可以看出，到1996年，可口可乐公司已实现软饮料行业的全价链管理，从终端销售、后勤运输、装瓶商直至浓缩液生产、配方的掌控。而在最终销售中他们发现饭店和自动售货机是高利润区，以致将触角更多的伸向这两个高利润区，同时通过与装瓶商签订“永久合同”，以及其后的回购特许权，购买控股权的策略，与装瓶商建立了更加稳固的长期战略合作关系。

　　分析可口可乐公司企业战略设计，我们会发现，他们一直在从客户的角度、利润的角度去寻找企业价值增长的最好模式，专注于高利润区的挖掘，了解哪些客户是他们的目标客户，哪些客户是能给他们带来高利润、高价值的客户，他们应该如何为这些客户服务，他们应该采用何种方法持续获取价值等等。正是因为他们不断沿着价值创新的路径前行，不受制于竞争对手，才打造出今天的可口可乐帝国！

迪斯尼公司也是价值创新的典范，她运用利润倍增模型将其商标、品牌的效用发挥到极致，从而为其创造了不朽的业绩。1920年创立到80年代初，迪斯尼只是一个产品生产者，它制作动画片和写实电影，而如今迪斯尼已从其原有的主体业务中，向上突破伸展出一系列架构在其品牌、商标和卡通人物之上的新业务。如：主题公园、录像带生产、销售、音乐灌制、小商品生产、零售、饭店、出版图书音像、演出等……这些延伸出来的业务，是其价值获取的源泉，也是其获得乘数级利润之所在。

　　无论是可口可乐，还是迪斯尼，还有以速度创新的英特尔公司，以行业标准确立软件行业霸主地位的微软公司……这些大大超越行业发展，市场价值大幅增长的企业，与增长低速、利润低下的公司有一个不同之处：他们不是关注客户的差异性，而是在客户所关心的特性中寻找有效的共同点。借用法国阿高旅馆(Accor)高级主管的话：“我们关注是什么使得顾客联合起来，顾客之间的差异阻止你看清楚什么是最重要的事。”这些公司还有一个最明显的特质就是，永远将自己看成是一个刚进入市场的新手，总在问自己：如果我们重新开始该怎么做？他们有永不停息的价值创新力！正是这些企业不同于其它竞争对手的价值思考方式，使他们站在竞争的圈子之外，快速飞奔！

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