“中国制造”，要“敢为天下先”

　　“中国制造”，就是要“敢为天下先”，要敢于做“先驱”！“先驱”未必一定就成为“先烈”，只要经营得法，坚持到底，“先驱”往往赢得“先机”，抢占行业垄断地位。美国惠普推出世界第一台激光打印机，吉列推出全球第一种安全剃须刀，摩托罗拉是第一个入驻中国的手机厂家，《读者》是中国第一种文摘类杂志，椰树牌是中国第一个椰子汁饮料品牌，搜狐是中国第一家门户网站……现在，这些各个产业的先驱者，都已经成为各自行业的巨头。特别要提到的是，曾被段永平先生嘲讽为“现在在烧钱，直到现在也没有找到赚钱的门路”、“反正活不了多久了”的中国门户网站，全面开始赢利。其中成立仅7年的搜狐，2003年第二季度纯利润高达750万美元（约6215万人民币），快要赶上索尼这个有57年历史的电子巨人了（ 索尼2003年第二季度利润约合人民币6875万元）。

　　当然，“敢为天下先”，也不是盲目的“勇为天下先”，而是要战略性的“智为天下先”。

　　“敢为天下先”，不是一上来就要去自己“掌握核心技术”，一味强调要掌握核心的产品技术，这对目前许多弱小的中国企业来说，肯定是有风险的。而一些规模较大的国内家电企业，还是有必要进行“核心技术”的战略开发。都说“三流企业做产品、二流企业做品牌、一流企业做规则。”，这是有道理的。能有实力自己开发核心技术，成为某个行业标准的掌控者，做游戏规则的制定者，自然利润滚滚而来。比如“微软”，总是高呼“知识产权保护”，就是因为其核心利润全部来源于知识产权保护下的核心技术。

　　需要注意的是，“敢为天下先”是一种长期的战略性领先策略，不是偶尔的战术性超前。

　　就拿长虹来说吧，2000年初推出“世纪精显”彩电，一举杀入高端市场，让国内同业羡慕不已。可是由于自身体制的限制，虽然技术上有所突破，企业整体上还是危机重重。目前，对于产权混乱的国有家电企业，先要明晰产权，理顺公司内部的治理结构，然后再谈管理、再谈发展。否则在核心技术上取得一时的突破又有什么用？

　　我们再看看关于“日本制造”的另一个失败案例：日本家电巨头曾纷纷花费巨资研制“模拟高清晰彩电”，还没有规模上市，就被美国人的“数字高清晰彩电”从技术标准上彻底淘汰掉。这就告诉我们，有实力、有决心要在产品核心技术上“敢为天下先”的中国企业，就必须研究和掌握可以保持长期战略性领先的核心技术，否则不要轻言技术领先。像“TCL”，推出个四不象的“HID”——家庭信息显示器，只是概念的炒作，何来技术创新。

　　其实，对大多数中小规模的中国企业来说，最现实的、最重要的就是不断摸索和掌握“核心的管理技术”，善于去整合、优化、调用企业内外部的相关资源。我们必须认识到，卓越的管理，强大的资源整合能力，也是“核心技术”！没有核心产品技术的“戴尔”——实际上就是一个以客户为中心的供应链整合专家，这是我们最好的学习榜样。我们应该看到，美国企业不只是尖端技术超前，管理科学的研究和应用更是超人一等。在这方面，“日本制造”同样也输给了“美国制造”。有位美国职业经理人，来到日本任职，工作一段时间后感叹：“日本有世界上素质最好的产业工人，但好的职业经理人实在难找”。看到了吧，这就是差距。

　　“龙生九子，各有不同”。每个企业都有自己先天的优势和弱点，究竟是偏重于“产品技术为先”的战略，还是侧重于“管理技术为先”的战略，那还要看每个企业具体情况和所处的社会环境来具体分析。

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