我们决定乘胜追击，将初级成本活动演变成一个带有绩效考核性质的活动，因为只有这样才能真正使成本观念深入人心。所以下半年，我们的活动变成了“今天你赚了多少？”也就是我们根据企业年度计划，由办公室统一分解到各车间、科室、部门，然后由每个车间、科室、部门自己继续细分到各班组，直至最后到每个人，并且必须是每个人每一天的日常工作才算结束。然后逐级上报，最后由办公室统一制定成文件，统一下发，人手一册。因为很多企业的计划之所以得不到最终落实，就是因为他们忽略了将计划转化成日常工作的能力。如果每个人每一天都清楚的知道自己为了实现计划需要做的工作是什么，这样的计划才是有价值的。　

　　同时，为了保证不拖延工作，我们还制定了相应的考核标准，这种标准是在分解计划的基础上制定的，我们最终的目的就是，要做到每个员工都清楚地知道，今天他上班一天，可以赚到多少钱。根本不用会计去计算，每个人自己都计算得清清楚楚。这种方法比任何考核都更有作用，因为他如果想赚到这些钱，就必须做这些工作，而做到这些工作，他必须付出这些努力，所有工作都是一清二楚，根本不需要你去督促他引导他，员工们自己就会自动自发的完成工作任务了。举个例子，以前到矿上的职工都是到时间才去上工，但是现在，他们为了保证在自己的工作期间内设备不出问题，他们宁可早到，提前进行设备维护，以保证设备维护不占用自己的生产时间，保证上班时间全部用于生产活动，这样自己才可以赚到更多的钱。　

　　年终，企业果真盈利了！我们终于从一个破产企业变成了一个获利企业，尽管这种利润还不是很多，但毕竟开始好转了。

　　为了保证计划的实施，我们还制定了一些相应的制度，例如我们推出了所谓的连带责任制度，也就是为了避免部门衔接或岗位职责的重叠而导致的相互推诿扯皮现象，我们提出了连带责任，也就是只要业务上有关联的，一旦出了问题，不分责任大小轻重，一起处罚。还有就是8小时工作制，12小时负责制。对于管理干部而言，8小时是你的上班时间，但是你的责任却是需要12小时负责的，只有这样才能真正解决一些扯皮推诿现象。于是出了问题可以看到几个部门自己就开会处理了，根本不会像过去那样，口水战一直到厂长发话为止。通过这些制度的建立，真正在企业内部形成了一种有效提高效率的管理模式。　

　　第三年，我们的计划是：提高企业议价能力，使企业真正获得生命力。　

　　要想提高议价能力，你必须具备一种真正可以满足你的客户的能力，只有这样才能持续不断地获得利润。为此我们开始潜心研究企业的核心能力到底在哪里，只有找到企业的核心能力，并且确认企业对此是完全可以控制住的，企业才真正具备了议价能力，才能长久生存下去。　

　　企业的产品本身并不具备优势，因为国内水泥厂简直太多了。我们之所以比别人获得更多的利润，就在于我们找到了一种适合这个行业发展的管理模式，也就是说，企业的核心能力就在于这三年间的管理探索，我们已经逐步形成了一套比较规范的管理模式，这种模式通用于任何一个同类型企业，都可以取得良好效益。所以，对于现在的我们而言，能力已经不是这些有形的资产，而是我们这套规范的管理模式。　

　　从我们企业自身发展来看，已经尝到了这种管理模式带来的好处，不仅通过成本降低获得收益，而且通过管理模式的输出轻而易举将其他同类企业变成我们的生产车间，而随着我们这种核心能力越强，我们为客户提供服务的能力也越强，也就是无形中提高了我们的议价能力，所以，下一步的工作就是，输出管理模式，提高议价能力，使企业获得更大的经济效益。

　　三年的实践下来，现在我们企业的现金存款已经上千万，不仅有能力还贷（因为三年期满了），而且我们有足够的资金进行扩大生产，这种扩大不是在自己企业的基础上扩大，而是通过兼并收购的方式直接将其他效益不好的企业变成我们的资产。这种模式让我们能够更加快速高质地给我们的客户供货，企业自身通过这种模式化的管理也获得了极高的经济效益。　

　　也许，下一步，我们可以通过这种管理模式探索的方式，进入其他行业，因为我们具备了管理模式探索的能力，这种能力不是有形的资产可以替代的，而是真正属于我们自己的核心能力。只要具备了这种能力，我们的企业将是无往不利的！　

　　原载：《智囊》2003年第十期

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	张楠：张戟老师，上海至汇营销咨询有限公司/上海战戟营销咨询有限公司首席顾问。营销模式定制专家，“链式营销”理论创立者，中国最权威的营销杂志《销售与市场》第一营销顾问团高级专家及十佳作者，《销售与管理》特聘高级专家，中国权威 行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员。电邮：zhangji13@163.com，联系电话：18621587892
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