深圳作为华南重要城市，经济特区，有着很强的啤酒消费能力。市场竞争自然是惨烈无比。青啤、燕京、华润、珠江、哈啤、喜力、蓝带等品牌都曾经数度登陆深圳。但中国啤酒消费的“乡土情节”一度使他们无所作为。金威这个“地头蛇”一直独占到80%以上的市场份额。一直到1999年以后，青啤在深圳实现“产地消”向“销地产”的模式转变，才打破了这种市场格局。其他品牌也纷纷磨拳檫掌，大举挥师鹏城，在金威的“地盘”上，金威人看到了许多大品牌的促销小姐。在多方夹击的被动局面下，金威陷入了尴尬的市场地位。这种局面一直持续了三年之久，三年里金威几乎毫无利润可言。直到2002年金威新一届领导班子组建以后，大刀阔斧的进行了营销革命，市场局面才得以改观。

　　一、三个调整

　　1、策略调整。金威提出了“细分市场、健全网络、精耕细作、直达终端”的策略与方针。

　　实行“一区一策、一地一策”，具体操作是把营销权利下放，把责、权、利有机统一起来。凡是“一区一策、一地一策”的有关方案的策划实施、费用的审批，均由公司派到各区域的副总、营销公司分管区域的副总和区域经理为决策核心，公司的品牌战略部指导配合、协调和支持。

　　金威要求每一个地区都要及时掌握市场动态，掌握不同时段不同地区的市场趋势，根据不同终端场所的特点，有针对性的促销。根据各个区域市场的不同特点找到相应的切入点和突破口，并要有后续跟进办法和措施。如广州地区，最初采用直入其腹地的方法未能凑效，后来改攻其薄弱环节，从外围入手，终于取得市场的成功。在西安市场，寻求当地最有影响力、网络覆盖最健全的商贸公司作为合作伙伴，使金威在很短的时间内驶入市场的快车到。

　　金威这种模式迎合了现代营销之父菲利谱-科特勒观点——每个地区都有自己的特色，根据不同市场的特色运用不同的策略，叫做“区域营销”。区域营销主张要懂得营销你的区域，更要对区域的市场情况了如指掌，这种模式使金威的市场运作取得了初步成效。

　　2、网络调整。金威把经销商和分销商的布局作为首要工作来抓。缩短渠道的管理链，砍掉中间的批发层次。细分区域，营销区域由10个扩建到38个，积极稳妥地 调整客户结构，着重点是发展一批商和二批商，坚决杜绝三批商，一级经销商从171个增加到523个，二批商从1025个发展到6019个，改变了以往一个区域只有一个 经销商的状况，避免客大欺厂的不利因素。

　　3、管理调整。充实领导力量，除一位副总分管营销之外，其他班子领导也分区域抓营销。采取内部选拔和公开招聘的办法配齐各区域经理，建立每月营销例会制度，结合总结布置工作 ，进行业绩和业务培训，将过去由经销商管理的编外促销人员改为公司管理，对千名促销 人员进行封闭式、军事化培训，并出台根据业绩可优先续聘合同制员工的奖励政策，从而加强了对终端场所和市场的控制，提高市场管理水平。

　　金威的三项调整使金威实现了由生产推动型向营销拉动型企业的转变。

　　二、创新客户管理

　　创新客户管理显示了金威市场营销资源的整合，由单纯的买卖关系转向双向的利益关系，风险共担，形成大营销、大市场、大效益的态势。

　　首先要重新定位客户。金威认为，经销商是企业的伙伴，是与企业目标一致的同行者和市场价值的创造者，也是市场利益的共享者。经销商是企业资源的重要组成部分，是企业管理链中的重要一环，经销商与企业的关系不应该是简单的买卖关系，而应该是战略伙伴关系。

　　基于这样的认识和界定，进一步从伙伴和同盟的角度赢得了客户，并化解了矛盾。对于客户关系管理，金威提出这样的理念：变物质契约为价值契约，从仅仅依靠物质约束转向长远的、连续的角度实现价值的契约。变互相制约为互相促进，充分发挥经销商掌握市场资源和企业掌握产品资源的各自优势，消除双方此消彼长的对立态势，实现共赢，变单一功能为复合功能。金威要求经销商的使命不仅仅是单纯的销售产品，还要与企业共同承担起市场预测、产品走势、定价策略的建议，促销模式的创新等职责。

　　金威的创新客户管理受到经销商的认同与赞赏。2003年在成都召开的第68届全国糖酒会上，金威吸引了来自全国各地的500家经销商，达成合作意向的有286家，使金威顺利完成了全国市场的布局和网络覆盖，从珠三角辐射到全国。

　　（三）、 加强营销费用管理控制

　　金威的促销费用占到销售费用的60%，高额的促销费用管理是一大难点。管理不好，不但影响销量，最终还会影响销售利润。金威曾经一度促销费用失控，促销费用超出预算，造成区域销售不平衡，销售利润的增长幅度跟不上销量的增长幅度。金威作出了相应的调整并形成制度化规范化。首先从源头把关，废除促销费用跟箱酒的做法，实行大区统筹，合理分配，做到全年的预算和分配计划，把费用有效控制在预算范围内，加强整个促销活动的全过程的监控和把关。此法果然凑效，不仅促销使费用下降，而且实现了销量与利润的同步增长。

　　（四）、创建营销信息系统。

　　创建营销信息系统是金威的现代营销实践最具战略意义的举措，金威上马了“金碟K3管理系统”，该系统能全面及时准确的把市场信息提供给决策者，从而实现企业内部的人力、资源、物资、信息等要素的综合优化管理，确保营销工作的顺利进行。

　　在这个系统里将会采集、分析和报告营销信息。企业能够根据这个系统，发现许多重要的商机与问题所在。以往的营销管理部门的工作大概有三分之一的时间浪费在繁杂的、无效率的开票和对帐上，而客户往往还不满意，“金碟K3管理系统”的应用，大大得提高了工作效率，让营销人员有更多的时间用在采集、分析和报告具有战略意义的信息上面。

　　从生产量、资产规模来看，金威40万吨的年产量，在中国啤酒业充其量是处在第三集团军的位置。金威不是最大的，但金威是最强的，大是量的概念，强是质的概念。金威曾经创造了行业吨酒收入（利润、利税、人均利税）等四个全国第一。金威经过充分的准备，夯实了技术、设备、治理结构的调整和企业文化建设，开始外拓市场，迈出了规模扩张的步伐。实现产业经营、资产经营和品牌经营、文化经营的四轮驱动。

　　金威所处的竞争环境是恶劣而残酷的，摆在金威面前的有两条路：要么自强自立，做大做强；要么自生自灭，接受被收购的宿命。但是金威选择了前者，主动出击，向市场发起了猛烈的攻势。

　　金威这个具有特区气质的啤酒业新锐分子，和其他众多的特区企业一样，具有超常的竞争意识和强烈的扩张欲望。金威张扬、外向的性格，创新、激进的理念或许能为中国啤酒业注入新鲜的活力，经营模式值得处于发展中的中、小啤酒企业借鉴。

　　KING　WAY ，中文之意是“王者之路”，金威人毫不掩饰自己要做到行业前三强，表现了金威的决心。金威到底能走多远，最有发言权的不是金威自己，也不是金威的竞争对手，而是市场。

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