到现在为止，我们已经明确了分销商的选择思路和评估标准，而且演示了将标准动作化，拆分到具体的调查方法和提问方法。

　　可是如果你仅仅是给你的业务人员做这些理性教育，他能够准确、高效率地帮你找来好的分销商吗？虽然已经明确了选择标准，可是他是否会穿新鞋走老路，不由自主的去按自己的思维定势和习惯去找个大户回来？怎样引导和约束他的行为、注意力，真的按照“分销商选择标准”去执行呢？

　　虽然接受了培训，背了一肚子的分销商谈判方法，可是坐上几天火车，到了一个完全陌生的城市。一下车，面对熙熙攘攘的人群，东南西北都分不清的地理环境，他会不会又感到“发懵”，感到“老虎吃天无处下嘴”？怎样才能把选择标准流程化，告诉他下车之后先干什么，后干什么，再干什么……让他对分销商的选择有一个更感性的认识？

　　这就是我们接下来要解决的问题：

　　一、分销商选择工具——分销商评估表

　　根据企业的自身状况和此次要推广的产品特点，设计分销商评估表。在表格最左框写明你确定的“好的分销商所应该具备的条件，然后针对每个条件写出最佳状态描述、次佳状态描述、最差状态描述(不同状态对应不同分值)。销售人员在分销商选择过程中要针对以上内容如实对照、打钩进行评分(藉此引导约束销售人员的注意力和工作方向，避免他按个人经验惯性做事，避免对分销商评估的不全面做法)。最后主管根据综合评分效果，考虑是否批准授予该户分销商权利。

　　分销商评估表示例：

　　　　审核　　　　　　　　　　　　核准　　　　　　　

得分项目权数	100分	80分	60分	40分	20分	打分
发展意识	急于发展，有学习习惯，已有一定理念，自己投资开始促销、物流扩张、铺货、广告、服务工作。	较好	一般	有初步理念，无动作	满足现状
服务意识	已有固定主动拜访、及时送货、处理客诉的服务动作。	不定期主动服务	被动服务	被动服务只送大户	无服务意识
对自身经营状况及市场环境熟悉程度	自身经营品项业绩、回报率熟悉，自身网络、产品结构优劣势熟悉，当地市场人口、渠道等基础资料熟悉。	较好	一般	较差	不熟悉
物流资金管理	有明确制度，执行到位，基本没有物、款流失。	物、款流失少	较好	一般	较差
管理	业务人员素质高，有明确的分工、管理制度，薪资考评制度，执行到位，业务人员纪律性强，效率高。	较好	一般	较差	原始管理，业务不服从管理，效率低
法人合作意愿	合作意愿高，愿为前期市场开拓作出努力。	较好	一般	较低	不愿合作
合伙人合作意愿	合作意愿高，愿为前期市场开拓作出努力。	较好	一般	较低	不愿合作
同业口碑	非常好，当地金字招牌	较好	一般	较差	经常跨区砸价，拖欠货款
零店知名度	设定区内零店80%以上与该客户熟悉，常有业务来往	60%	40%	20%	20%以下
批市知名度	设定区内批户80%以上与该客户熟悉，常有业务来往	60%	40%	20%	20%以下
客情	下线客户80%以上表示对该户满意	60%	40%	20%	20%以下
运力	网络覆盖达设定区80%以上	60%	40%	20%	20%以下
经营品牌	4个——2个	超过4个或少于2个	超过6个或少于2个	超过8个或少于1个	超过10个或少于1个
本产品类占比（本品的同类产品销售额占其总销量的比例）	50%以上	40%	30%	20%	10%
实力（包括资金、运力、人力、网络）	当地前三名	一级批发商	二批商	零兼批	非专业批发
下设阶次	一批+直销+特供	二批+部分零售店	一批+直销	有撒零店能力但属小批户	非专业批发又无撒货能力
现经营品牌	销量大，通路顺畅，售点气氛好	通路顺畅，售点气氛较好	一般	较差	通路不畅，无售点气氛
KA业务	60%	40%	30%	20%	10%

　

　　注意：

　　1、要告诫业务人员在分销商筛选的过程中不做任何许诺，以免引起将来落选者的愤恨，谈及“如果合作成功，货款如何结算”时要明确表示——现款现货。

　　2、上表有些栏的资讯采集有一定难度，用意是指明思维方向，不要强求业务人员必须一一填报，但每填一项必须准确无误，恶意报慌者，严惩不贷。

　　3、此表内容不可标准化，不同产品、不同市场、甚至同一市场不同阶段分销商选择的标准不同，具体内容当有经销商自己和销售经理一起商定，对不同市场做出具体调整。

　　二、分销商选择运作流程示例

　　第一步：知己知彼知环境

　　1、 知己：花上两三个小时的时间迅速走访一下整体市场(主要商业区、大超市、大批发市场)，了解一下自己准备推的产品在这里有没有已经在自然销售、铺货率的如何。目前各阶通路价格和利润情况、目前这个市场上该产品的主要来源——是哪几个当地商户从外地自提该产品在当地售卖。(这几个商户可以考虑成为当地分销商的备选，因为他们已经有经销该产品的历史和成熟渠道)

　　2、 知彼：通过上步的市场走访，锁定自己产品的主竞品(包装类似、价格相近、使用价值相近)。走访批发市场，向批发老板了解竞品在这里投入了多少人力，是自然销售还是设了总经销或是总分销，有没有厂方业务代表经常拜访？竞品的外地提货价、到岸价、各阶通路价格与利润、销售情况等。

　　3、知环境：向当地批户请教，当地的重点批发市场分布、批市规模、客户数、重点超市名单。

　　注：通过对知己、知彼、知环境三方面的信息采集，你可以较快了解该市场的概貌，在接下来的客户访谈中不再显得是“初来贵地的外行”，增加自己的谈判主动性。

　　第二步：确定侯选店名单

　　1、走访批市，通过询问：“您的产品是从哪里进的”，最终得出批市供货大户名单。

　　2、 同上理得出零店、超市等渠道、供货大户名单。

　　3、 会发现各渠道供货大户中有互相重叠的部分。

　　三列名单重叠区中的客户就是在超市、零店、批市各渠道均有一定网络渗透力的客户，这就是分销商的候选户名单。

　　第三步：确定准经销商

　　1、按分销商选择标准一节中所讲的具体方法，对每个候选户深度访谈，了解其实力、行销意识、管理能力、市场能力等各项指标，按分销商评估表打分评估。

　　2、根据打分结果，确定“准分销商”，写出建议报上级审批。

　　第四步：促成合作

　　1、了解公司对新开这块市场、新开这个客户(指分销商)准备投入多大的促销资源(如：提拔50箱赠品，出3个人2辆车去铺货一周等)；

　　2、根据公司可提拔的促销资源制定新市场开发计划报上级审阅；

　　3、与准分销商谈判，以“假如我们合作成功，如何去开发市场”为话题，共商市场开发计划(详见话题六)，让准分销商对产品分销、市场开发看到前景与希望，明白经销商要积极携助分销商开拓管理市场的决心，从而促成其合作意愿；

　　4、详细商讨合作细节，签订协议；

　　5、分销商选择定案，开始实际操作落实市场推广方案。

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	魏庆：魏庆，“理念到动作”营销培训创始人、从基层业代做起，十二年销售实战经验，历任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内资企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。国内多家营销专业媒体特约撰稿、出版四套营销专著、 十余套培训光碟，在国内50余家电视台热播。欢迎来电探讨营销问题：13922272410/13822102913/020-61908101
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