理想与现实的距离，对于一个企业来说，就是核心能力与更广阔市场的距离。

　　2002年元旦刚过，夏明宪召开企业高层会议，会议的议题为“提升和改装美心的核心能力”。“成本控制”，成为这次会议确定的下一步工作重点。夏明宪告诉自己的同仁：研究世界上所有持续成功的企业，你会发现惟有一项能力是大家所共通的，那就是卓越的成本控制能力。

　　但这是一个知易行难的道理。成本问题说来简单，其实复杂而艰险，因为它几乎涉及到一个企业方方面面的改革。

　　此后两个月里，夏明宪挥舞着大刀，茫然四顾，实在不知该从何处下手。一年多以后他告诉记者：“对于企业成长来说，活下去是活得好的大敌，而活得好又是活得淋漓尽致的大敌。原因何在？就在于难以舍弃。”

　　谁不想活得淋漓尽致呢？“这个行业没有世界级的跨国公司，但它同样是家家户户的必用品，因此它必然要产生世界级的跨国公司！很显然，我们是离目标最近的那个企业。”美心人思前想后，决定放手为明天一搏。

　　2002年4月1日，美心公司向全国经销商发出通告，从即日起，美心门向经销商的供货价格下浮20—30%——也就是说，一夜之间美心产品的出厂价格，降到了几近制造成本的冰点。

　　这是一记怪招。尽管任何成本控制的手段，其目的都是为了压低市场价格，扩大市场占有率，但美心公司此举是从目的倒推回手段。夏明宪的逻辑是：企业没有利润是不可想象的，压力之下，反而能逼着企业从各个环节挤出多余的成本，还原为利润——所谓舍得，是先舍而后得。

　　这也是一记狠招。全国同行中较有规模的企业，大多数因为不愿削平看得见的利润而难以跟进，经销商大失所望，纷纷转投美心。小规模作坊式企业失去了价格优势，立即溃不成军哀鸿遍野，仅浙江一省，半年之内倒闭的中小防盗门企业就超过50家。更令夏明宪心头大石落地的是，经此一役，由于利润空间缩水，绝大多数在门业市场边持币观望的“资本家”，都几乎同时失去了进入这个领域的兴趣或信心。

　　这更是一记险招。根据综合评估和测算，在原材料价格不变的前提下，美心的产品以冰点价格流出厂门，假如销售规模翻一番，则利润率有望回到从前的三分之二水平；销售规模翻两番，则利润率超过从前的比例，利润规模剧增两倍以上。但假如销售规模并不应声增长或增长缓慢，美心公司此举就形同自杀。

　　担忧似乎很快化为了虚无，市场给了勇敢者一个结结实实的拥抱。“降价令”发出的第二天，经销商的车队蜂拥而至，排队在厂门口拉货；随车到来的各地经销商兴奋无比，几乎把美心营销部的先生小姐们灌得人人醉酒。美心门的产量当月递增20%，次月递增30%。加盟者纷纷登门考察，美心营销部门则顺势将营销网点渗透到县级城市；同时采用储备经销商的方式，对现有不合格的网点进行淘汰或降级处理。

　　然而风险总是在成长者最脆弱的时候不期而至。2002年夏天，受国际市场影响，国内钢材价格突然飚升，最高涨幅竟达60%，从3000元/吨涨至5000元/吨。这是一个令全行业都感到触目惊心的涨幅。

　　这个夏天的美心人一边面临残酷的成本压力，一边面临火暴的市场行情：按照新的原材料价格组织生产，势必形成销售越多亏损越多的局面；而与此同时生产车间开足全部马力不分昼夜地赶工，仍然无法缩短集团大门前那蜿蜒逶迤的“车龙”。

　　按照行规，美心公司可以有两个选择：其一，顺势涨价，而且所有的同行都在涨；其二，向经销商收取一定比例的赶工费，变相缓解成本的压力。

　　但夏明宪决心“控制欲望”，他的底气来自美心公司雄厚的现金储备：“我们可以通过大规模采购降低成本，通过技术创新、流程创新、设备更新降低成本，但绝不能靠出售企业信誉来转嫁危机。”

　　夏明宪下令动用储备钢材维持低价政策；提前采购全自动数字流水生产线以提高日产量。“砸锅卖铁，背水一战”。三个月后，钢材价格缓缓回落。美心公司成为唯一在艰难时刻维持低价政策的企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂。

　　2002年，美心门的产销量同比翻了一番。2003年6月，夏明宪平静而自信地告诉记者：“我们目前的产销规模，已经使我们的利润率达到甚至超过了降价前的水平，而且我们的成本还在可喜地下降，因此我们还有降价的空间。”

　　——对于全国上千家防盗门企业来说，这是一个可怕的宣言，因为它标志着又一场行业洗牌，“大个子压死小个子”的时代就此来临。

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