2002年4月，美心公司供应部经理张国兰突然感到自己的脖子被勒紧了。“降价通知”发出的第二天，夏明宪向她下达指令：从今天开始的三年内，企业的综合采购成本，必须以每年平均10%的速度递减。

　　这让她有点傻眼，甚至不服气：此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视台都为此做过专题报道。“而且此举已经为美心节约了15%的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？”

　　两天后夏明宪亲自来到供应部给全体人员做动员工作，整整一个下午讲了三点：第一，市场永远不相信100分，再优秀的企业，也能够做得更好；第二，企业的采购成本波动一点，就会造成利润成倍地变化，所以你们的成绩就是美心的命脉；第三，从前的开架式采购仍然是“坐等山货”的形式，我们完全可以走出去，突破眼光的局限……一年以后，张国兰告诉记者：“夏老板具有天才般的预见力和鼓动力。”

　　走出去的张国兰们南上北下东游西荡，从习惯坐办公室到习惯上路，超越经验桎梏，于不知不觉中形成了动态的成本管理模式。

　　首先，针对特大供应商即国内外的大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5-8%，比市场零售价低15%。于是仅2002年秋天的一次采购，美心就比同行节约成本近一千万元。

　　随着采购规模的与日俱增，这个蓬勃成长的门业巨人找到了做上帝的感觉。钢厂开始定期向张国兰提供钢材的价格动态，并主动提出为美心定制采购品种。“比如过去钢板的标准尺寸是一米，而门板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下来扔掉。现在定制生产90厘米钢板，就大大减少了浪费。又比如他们还在2003年专门为美心开发了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600元……”

　　针对中小供应商，美心的“新发明”堪称是革命性的：将上游配套企业联合起来，统一由美心出面采购原材料，综合成本减少20%；配套企业从美心领回原材料，生产出来的产品直接拉到美心的库房，然后凭验收单到财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。

　　面对新配套品种，美心则以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心公司自己使用的产品，价格只能高于生产成本的10%。合作方减少了投入，降低了风险；美心降低了成本，增加了收入。于是八方受益，皆大欢喜……

　　记者：据了解，一年多以来，美心公司最大的成本控制源自采购成本的降低，而采购成本的降低又似乎不仅仅是因为规模的扩张，似乎还包括方法的调整，能谈谈你是怎么引导这个过程的？

　　夏明宪：在我看来，一个有着十余年成功历史的制造企业，变革的最大难题，就是根植于每个人心中观念，我们称之为一种“习惯止动力”的东西。因为已经领跑了，成功了，所以当然就以为自己已经尽力了。

　　因此这一段时间以来，美心高层所致力于的不仅仅是规模扩张，更重要的是观念调整，强调创新，强调学习，强调永无止境的改良精神。体现在采购环节，就是要求他们不断地思考和发现，不断地跟进与谈判，不断地寻找方法从每一个细节上获得节约。

　　记者：根据测算，从2002年初到今天，美心的综合采购成本已经降低了17%，同比全行业的平均水平要低23%，在此基础上，你认为这一块还有下降的空间吗？

　　夏明宪：当然有。尽管全球制造业正在流行一个说法——“规模无效应”，但以美心公司的发展阶段和行业特征而言，还远远没有达到规模效应的上限。除了直接的原材料采购成本尚有很大的潜力以外，很多手段都是我们可以运用的。比如美心过去几乎不和银行打交道，现在我们可以尝试建立银行信用体系，以开信用证的方式支付货款，降低成本；又比如三峡大坝蓄水之后，万吨巨轮开上来，水运成本立竿见影降低了36%，我们就可以调整采购方向和运输结构；再比如我们的开架式采购还可以做到更加透明，甚至通过网络招标的方式，让更多的供应商参与竞标，同时也让老的供应商们重新审视自己的成本。

　　记者：但海绵终有挤不出水的时候……

　　夏明宪：我们只能顺时应势，尽力而为。

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