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通往门业帝国之路


《创业家》, 2003-11-06, 作者: 李彬, 访问人数: 3180


7 上页:技术无敌,学习有价

全员成本运动

  采购部门和技术科越干越有方向,干得风风火火,异常有成就感,生产部门“眼红”了。总经理助理李晓主抓生产,借此向车间的中干们煽情:如果美心是一轮早晨的太阳,它的升起怎能没有我们的手去推动呢?

  于是万众一心上马6S管理,引入赛马机制,完善目标、控制、激励三大管理体系——“生产管理的核心就是建立一整套‘游戏规则’”。同时以“文化为引导、培训为宣导、典型来促进”,让“游戏规则”深入人心。

  “简单是复杂的千锤百炼,规矩是人性的不断归整。复杂的制度好比一张张无形的铁丝网,如果人们把铁丝网记得烂熟,就反而显得目标明确,行为简单而自由;同时运用激励机制,让付出和努力都能够得到更多的回报。”李晓认为这就是美心生产管理的核心。

  一系列的数据证明着生产体系的日新月异:从2002年6月到2003年6月,美心门产品的返工返修率从1.17%降为0.21%,报废率从0.82%降为0.42%,产品一次交检合格率从82%增至98.4%……

  随着设备的更新,效率也得到了更大的提升。尽管日产值在增加,定单交货时间却反而从一年前的近两个月下降为10至15天。

  但一个偶然的定单交货事件,却促使夏明宪在企业网络化管理上下了决心。

  2002年11月,美心海外业务部获得了一份来自西非的一千扇部落门定单,按常规签定的合同是15天内从国内海关启运,27天抵达。但生产过程中,却突然发现某个并不常用的零部件缺货了。这个信息从生产部门到采购部门再到财务部门,最后手续完备采购运输回来时,已是21天以后的事情。西非商人用蹩脚的英语在电话里咆哮:“用导弹运也得按时交货,不然贵公司要赔偿一切损失。”

  美心公司赔偿了一切损失,夏明宪痛心疾首:“关键是信誉受损!”当即下令上马企业网络化管理系统——ERP。

  半年后,夏明宪在他那间宽阔的办公室里一面敲击电脑,一面向记者描述着ERP系统的妙用:“从前是财务一个系统,采购一个系统,库房、生产、销售等各一个系统,相互之间互为孤岛。现在是网络把一个个岛都连接起来了,变成了一个动态平衡的制造系统——工人踩一下冲床,整个企业的数据就会发生抖动;销售部门键入一扇门的定单,整个企业的生产计划就会立即变化;而我随时敲敲键盘,就可以掌握这个企业所有部门的运营细节。”

  那么它对成本控制的意义何在呢?夏明宪指出:“比如某零部件库存计划是50—100件,当它变成了49件或101件,系统就会报警;资金库存也是如此。再比如交接班,从前是上千人花上大半个小时在一起点数交接,场面吓人;而现在是一两人上电脑看看数据就完成了。因此当企业所有人都开始围绕这套系统不断提升效率,企业单个环节的成本控制,就慢慢演变成了全员成本运动。” 

  “一切效率都是成本,一切成本都是价格,一切价格都是市场,一切市场都是生命。”这样的道理在美心高层年年讲、月月讲,天天讲,“和尚念经敲木鱼,日久生根悟佛理。”这个企业开始从方方面面浸透了这样的条件反射。就连即将竣工的新办公大厅的格局,其控制成本的匠心也令人叹为观止。

  和300米外的老办公大楼相比,这个正在轰隆隆进行最后阶段施工的办公大厅,尽管看上去只是高度的不同,但在夏明宪的蓝图中,它所带来的节能降耗却是实实在在的。比如过去十层楼仅服务人员就得安排十个,要配置十台复印机,十个会议室;今后将变成一个平面办公,最多五个服务员、三台复印机、四个会议室就够了。又比如等电梯,过去美心人每天上下电梯平均每人浪费半个小时,而一层楼办公后交通车可以直接开到办公室门口,不浪费一分钟;每一个驾车到来的人也不需要再满世界去找停车场,因为大门前的车道宽达40米,足以满满地停上八排车……

  “这个企业有很多个成本控制圈,都和利润挂钩。它们的表现无非体现在从时间上提前或延后一分一时一天,从消耗上增加或减少一个点两个点三个点。这并不是多么轰动性的大事,但只要把简单的事情做深做实做透,就是我们的竞争力。”夏明宪告诉记者。

  是的,今天的美心人似乎已渐渐明白,在通往门业帝国的路上,这多一个点和少一个点,提前一天和延后一天,看似差别不大,其实中间是隔着生与死、成与败、企业良性循环与恶性循环的深沟大壑。


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