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谁能打败宝洁 7 上页：四面楚歌 与宝洁在中国表现相一致的一个时期是，宝洁在全球的表现都不理想。雷福礼的前任杜尔克·耶格尔采取了一些事实证明是错误的激进改革措施，比如为了摆脱被众多基础护理产品提供商跟进占领市场局面而加快创新频率、提高产品价值含量，由于与宝洁现有基础相冲突而导致宝洁大品牌的销售额不断下降。相应地，激进改革对中国区也没有带来好的影响。 比如在宝洁那一阶段的“全球品牌”战略推动下，中国区也做了简单照搬。在这个英语还远没有普及的国度里，宝洁有些产品出现了大标题的英文商标，把中文标志缩到很小，使消费者对产品变得陌生起来。“女性都知道护舒宝，但换成英文后，很多消费者站在护舒宝的货架前，还找不到护舒宝。” 在对消费者的满意度调查结果显示，宝洁公司的品牌价值越来越偏离消费者需求。 宝洁在对销售渠道的把握上也出现了失误。在现在大卖场还占据公司销售的很少份额的时候，当时的中国区总裁潘纳友被认为“过多的倾向于现代零售渠道，疏远了传统业务伙伴”。 由于类似家乐福、沃尔玛的大型国际连锁终端在中国的快速发展，1999年7月，宝洁中国推出了“宝洁2005分销计划”。其宗旨就是削减处于边缘的小分销商，靠拢大型卖场。有资料显示，1999年上半年，宝洁公司将分销商数量减少了40%。“以至于极大影响了经销商的积极性，很多市场都失去了。其实，在中国，传统的批发渠道和现代的零售渠道可以平衡发展。不是一个谁战胜谁的问题。”一位观察人士说。 与“宝洁2005分销计划”相伴进行的以推动全球化管理为核心的机构蜕变重组计划，在相当长时间里，只表现为调整和裁员。它让“当时很多广州的同事都不知道明天做什么”。 不过这一切都已成过去。宝洁陷入“四面楚歌”又从中突围，用了仅仅2年的时间。发生了什么？ 宝洁在中国所做的事情就是回归本位。“我们主要所做的是把自己应该做强的地方做强，而不是和别人去拼其他的。” 2000年6月雷福礼接任宝洁全球CEO职位的一年后，2001年6月，大中华区总裁潘纳友离任，罗宏斐接任，与前任相比，罗宏斐的自主决策权力有所加大。原来中国区需向亚太总部汇报，现在，亚太总部撤销，中国区直接向美国总部汇报。宝洁中国区不再承担超负荷的研发任务；管理人员只被要求去全力以赴销售好公司的主要品牌。本着“只作自己最擅长事情”的原则，宝洁将“得宝”纸巾业务外包给了四川一家企业。8月，宝洁又将自己的IT管理业务连同近四十名员工转到了惠普公司。 宝洁开始在品牌与品牌之间保持竞争关系的同时，使强势品牌获得更多的政策支持。如飘柔在中国拥有自主定价权，这使它在中国能够采取更灵活的价格策略。 与此同时，为了和中国越来越重要的市场地位相匹配，罗宏斐将广州确定为宝洁大中华区的总部。之前，广州、香港、台湾呈现着“三足鼎立”的态势。“这有助于大家做更好的结合、沟通甚至解决以前的矛盾。”宝洁公共事业部经理张群祥说。 所有的这一切都是为了更好的贴近和满足消费者需求。现在，宝洁已经能够向国内消费者提供更具性价比的产品。在产品质量不断提高的同时，它的价格却在一路反向滑动。2002年飘柔先后三次降价，汰渍洗衣粉已经从6元多降到现在的2.9元。护舒宝的降价幅度也达40%以上。 还要归功于宝洁依旧有一套坚实的商业体系。与之相比，合围宝洁的本土企业尽管了解到一些最新潮的商业玩法，但仍然难免花拳绣腿。“如果把宝洁比作军队的话，其它的一些都是游击队的级别。”现任广州优识系统咨询有限公司CEO孔雷评价说。孔2001年从当时华人最高级别的职位离开宝洁。 宝洁各个品牌的巨大支撑力，源于对消费者需求的科学了解。“通过大量投入，来了解消费者最细微的需求，然后用产品去满足。宝洁的产品长期以来这么做，已经深入消费者的心，很难被打倒，我觉得这是它最大的优势。”孔雷说。 宝洁也注意中国市场的复杂性，重新组建了经销商队伍。“在经济欠发达、运输体系不健全的中小城市，我们仍然离不开经销商。”宝洁一位内部人士说。 在销售终端上，宝洁加大投入以对抗丝宝这样的对手，去年宝洁为此增加了大约1亿元人民币的投资。据一位宝洁内部人士透露，宝洁在一些大型卖场等终端上的策略是，“只要有舒蕾的地方，就要有飘柔。” 以前，宝洁的电视广告主要投放于各地方电视台，现在，它也开始与本地品牌一道，竞逐中央电视台黄金广告时段。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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