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谁能打败宝洁 7 上页：走入歧途&回归本位 宝洁很显然已经提高了应对挑战的能力，但是未来的挑战依然存在。 宝洁应对国内日化市场价格变化，主要依赖成本控制。罗宏斐就被称为一个成本控制杀手。但这显然不是长久之计。一位在宝洁任过职、现任职于宝洁对手公司的人士认为，宝洁过于躺在过去的模式里。 “原来的做法需要调整，”他说，“是宝洁的认识偏差和滞后反应为本土品牌提供了成长空间。随着产品的功能差别越来越小，宝洁的思路还停留在最初进入市场时的哲学，主要花时间在产品功能及定位上，对推广等执行的工作重视不够。” 宝洁的销售队伍是在短缺经济下发展起来的，缺乏面临产品过剩时的管理经验。进入20世纪90年代末期，中国商业经营业态呈现出多元化发展格局，各种零售业态层出不穷。多层次的销售网络正演变为扁平化结构。终端逐步成为日用消费品营销中的战略性营销资源。而宝洁显然对迅速演进的零售业态、媒体形态认识不够，反应慢，创新不够。 宝洁公司的文化对新思想非常抵触，并且只从内部提拔员工。无论是在辛辛那提的总部，还是在广州，公司内员工间结婚的例子屡见不鲜。这种只靠内部智慧解决问题的体制显然不利于创新。当被问及“宝洁如何应对类似今天的柯达因为IT技术挑战带来的巨大转型”这种问题时，宝洁的人士只是说：“不会的。” 而在宝洁的各地分部，宝洁公司正面临严重的人才流失。据一项非正规统计，宝洁中国每年从大学招收150名新员工，同时每年流失近50名老员工。“从长远来看，宝洁人才梯队的质量逐渐下降。由于一定级别以上的高级职位都由外籍人士担任，数量不少的本土经理人员在宝洁工作了10年左右后离开，这正是最有价值的一部分员工。”宝洁中国一位离任中层经理说。 宝洁产品的利润创造能力是未来最大的一个挑战。“宝洁现今的大多数产品都属于基础系列，就是必需品。必需品的一个问题就是，获得高成长性比较难。你能想象汰渍洗衣粉再增长10倍吗？几乎不可能。但是一旦进入了Beauty care，它可以成长100倍。宝洁现在最大的挑战是，能不能把它的产品，向我们叫做Beauty care的方面发展。” 实际上，宝洁正为这一转型而努力。玉兰油护肤系列用品，Beauty care性质的SKⅡ，以及今年4月份对主营护发用品的德国威娜公司的收购，都让人们对这家洗衣粉及香皂巨人的企业形象产生了新的认识。宝洁全球CEO雷福礼是一位地道的企业家，临危受命的他证明了自己有能力带领这家企业走出低谷，现在他还要努力证明，他可以将传统形象根深蒂固的宝洁稳步成功地带向一个新的地方。 反馈： gelibo@megajo.com 原文发表于《环球企业家》2003年第十一期 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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