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杨元庆的新赌注 7 上页：战略投资 每一个人的出身经历都会影响他的行为。公司也是如此。 联想移动的“DNA”中带有浓厚的集团文化色彩：“打牢基础，跳跃式发展”。 让刘印象深刻的是在和厦华签约后不久，一个公司例行早餐会上，杨元庆告诉他：“要调动全集团的资源，把最主要的管理经验，输入到手机业务上来”。 整合厦华可能是联想完成得最漂亮的一起收购案。 新公司不是简单的联想＋厦华。七个大区总监里有两个是联想的，两个是厦华的，三个是新招的。具体业务上，市场、销售和研发队伍以联想为主驻扎北京，而财务和质控、生产等仍以厦华为主，这个比例一直保持到今天。 接下来，是做事方式的整合。从外界的反应来看，新公司在这段时间并没有出现大的震荡，刘志军也希望在这段时间体现联想的管理风格。刘举例自己就纠正了不少“新人”的做事方式，比如要求开会时不能开手机，部门主管吩咐完一件事后，要继续跟踪下去。在这一点上，刘志军自认为是一个比较严厉的人。 刘志军承认做手机是对他们团队乃至整个集团的一个考验，“我们需要快速地学习这个行业。”厦华的手机业务在被并购之前实际已经停掉，而来自联想的人大多是出身手持设备部门，比如公司主管市场和销售的副总经理毛智慧。 而联想显然自觉不自觉地借鉴了PC的操作手法，刘志军并不否认这一点。 联想最新发布的G818手机，是国内手机厂商推出的第一批彩信手机。同时推出的G900，更是一款技术含量很高的智能手机，是手机与掌上电脑的结合。 联想手机的渠道建设和其他国内厂商有所不同。它结合了IT“大联想”的理念（即突出经销商的地位，不是单纯“保姆式”的做法）和手机细化渠道惯用的做法。按照行业和地域的辐射特点，把全国分成27个办事处，74个联络处，联想称之为网格。在每个网格还有督导培训队伍和促销人员，大概是20人左右。如同斯巴达克方阵，可以协调管理，统一前进。 虽然从理论上，这种做法算得上创新，因为大部分国内厂商依然是沿用“省包”到“地包”的方式，没有把渠道分得如此之细。但湖南一位不愿透露姓名的分销商称，在选择代理联想和波导的过程中，他发现尽管波导质量不稳定，但是渠道保护做的不错，至少消费者退货后，渠道商可以把手机再退给波导，而联想还没能做到。而且联想拿货的门槛比较高，需要一次拿2000部，都是预付款的形式。“实际联想给我们的保护是很少的，网格太多，影响到了联想的投入”，北京地区一位不愿透露姓名的经销商抱怨。 负责市场的副总经理毛智慧承认了这个事实，他说，“联想的渠道还有待改进，现在我们希望通过做能直接和终端用户见面的‘万店工程’来解决这个问题，这个工程大概年底完工。” 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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