最早的行动是从一些小事开始的，比如搬到一起办公。BCS在办公的地点上，台湾香港和广州的公司都很快合并办公，在上海两个公司处于相邻的大楼，只有北京，分开在IBM大厦和嘉里中心办公。“但是这并不是BCS没有融合，而是嘉里的合同没有到期。”袁超明说他和不少资深普华合伙人去年年底都到了IBM大厦，“尤其是与IBM产品部门密切相关的人员。”相反，部分IBM的人员搬到了嘉里中心。

　　“有些变化看你用什么态度去面对”，袁超明曾经拥有普华永道咨询在嘉里中心最大的办公室，如今他和很多IBM员工一样，在一个普通的格子间里办公。

　　“这样的情况消极地看，也许是个大事，但是从积极的方面看，并没有什么大不了。”除了要学习与更多的IBM其他部门打交道，他觉得生活没什么大变化，一样坚持着爬山的爱好，一样坚持着一年飞行150次以上的工作强度。

　　整个整合是分两步走的——第一部分整合，是原有的部门BIS，跟以前的普华之间的整合。第二部分是如何把一个新的BCS这样一个团队，整合到IBM公司里面。普华永道以前是独立的咨询公司，没有其他业务部门，只有完整的独立事业单位，而IBM公司的组织里面有很多其他部门：产品部门，PC部门，软件部门等，BCS要与其他事业单位结合发挥合力，是一个更大的挑战。

　　“一切都是按部就班。”一位BCS的高层这样形容整合的经过。从总部一直到亚太地区，到大中华地区，每一个步骤几乎都是在事先准备好的范围进行。他们设立了九个工作组，这九个工作组的工作程序、步骤，宣布前已经就续。因为这个整合涉及到全世界各地资源的互相匹配，IBM特别在前期还做了文化差异调研、试配策略。经历1990年代中后期最戏剧性的公司转型之后，IBM希望这是一次没有什么惊险和意外发生的收购整合。

　　第一部分整合，在3月份第一季度结束的时候BCS就已经做完了，从4月份进入所谓的细部的微调——以客户驱动来调整，而不再仅仅是内部驱动的调整。

　　IBM金融服务事业部中国区银行业总经理童至祥说：“从内心里，我一直是很尊敬这些顾问的，但是谁也不是第一天就熟得象一家人。”而且，被并进来的普华总是心里有点不高兴的，也不可能一切做事方法风格都是相似的。不过她说，大家相同的有3点：都是IT、都是金融、都是希望做好事业的人，所以整合相对是平静的。

　　“我一年来天天都在讲话，不是去解决一个客户的难题，不是解决一个家庭的问题，不是解决策略的问题，更多的时间花在沟通我们的经营理念，沟通我们是什么样的公司，沟通我们对人员的重视。老实说，脑力激荡不太多，就是在沟通上花的时间多很多。”孙锡铭实话实说。

　　合并后的BCS签订新合同的速度似乎比两家公司结合前要更快。IBM咨询启动了一个“挽回客户”计划，在安达信会计丑闻后，曾经有149家普华永道的客户表示，不会再聘用这家公司同时进行咨询和审计。但现在，这些公司中已经有大约110家已恢复了与该咨询公司的业务联系。而IBM的股票在经历了这12个月之后反而上涨了约37％。IDC分析师Katrina Menzigian客观地评价，普华永道咨询帮助IBM保住了在商业流程外包方面的竞争地位。

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