一个不可回避的事实是，整个咨询业正在陷入低谷，正如整个IT业一样。IBM现在希望用IT重新打包咨询，向客户销售端到端的“一站式”服务。这是对两个行业的整合。

　　但这就势必要求普华永道的咨询文化适应IBM的销售文化。

　　“就象优秀的中专生与博士生相比一样，IBM的IT服务与商业咨询公司的差距就是这样大。”一位战略咨询专家尽力维护着传统咨询业的权威，原来普华的顾问，是否也经历过这样的心理落差？

　　“你不能用手工打造豪华劳斯莱斯的人去做通用汽车的生产线。”原汉普董事长、现任联想首席知识官的张后启博士说。“做项目的企业，为客户个性化服务的企业需要的是什么？创新、激情；做规模化生产的企业，需要什么？要求是纪律，是运作有序。这是两种完全不一样的文化。”

　　“举个最简单的例子，你怎么能让一个昨天思考到3点的咨询顾问早上9点还要赶到公司打卡呢？”一位资深的咨询界人士反问道。

　　“人聚起来很难，散起来非常快，” BSC中国区副总经理陈文说，“现在跟普华整合以后，我们除了方法论体系，最大的收获就是有了一群非常强的，既懂得本地业务、本地文化特征，又能够结合国外的先进技术水平的一个团队。这是非常难得的。”但是人也是最难维护的资源。维持普华的团队成了BCS的重要工作。

　　根据咨询公司的传统经验：成功更多地取决于这些公司为之付钱的人，而不是为这些公司付钱的人。而在IBM，明星员工难免被企业的巨大光环所吞没。对顾问来说，IBM是一个IT公司，即使是服务公司，跟咨询公司对人的重视程度还是不一样的，BCS整合后，首要检查的是顾问的工作量、服务量，而不是项目做得有多么精采和创新性，考察的指标就可能有偏差。

　　普华永道一贯对自己的员工们积极主动、独立自主的工作态度颇为自豪，该公司规定每一位员工都要做好随时飞往世界各地的准备。但现在IBM要求的是严格的组织纪律，一般出差要提前3天申请填表。

　　普华不是一个上市公司，合伙人可以决定几乎一切，比如说1个20万美元的管理咨询单子，合伙人可以决定价钱/人员/合约乃至方法；而IBM公司是靠流程驱动的一个公司，做一个大型的复杂解决方案的时候，会牵涉到产品、其他部门考量，孙锡铭认为就不能再一个人做“快的决定”，要靠好的流程。流程的作用是什么呢？确保品质，控制风险，增加协同效应。

　　刚开始整合的时候，孙锡铭他们希望用一样的流程处理很多不一样的生意，经过第一阶段的磨合发现这样效果并不好，所以第二季度他们很快进行了调整，针对不同的生意特性，用不一样的流程、不一样的授权来解决。第二季度直到第三季度，他们一直在持续做这方面的改善。

　　此外，BCS已经把员工流失率作为一项重要指标来考核高层的业绩。据了解咨询公司员工的流动是普遍的，正常流动率是15%左右，并购后普华全球的1200名合伙人有1100人还留在BCS，流动率甚至低于行业平均的流动率，相当稳定。“IBM是非常慷慨、非常有包容性的公司。”袁超明说。

　　让袁超明欣慰的是合并在客户那里受到的是鼓掌而不是怀疑。一家名列财富500强行列的客户，最早让他们做分销管理、后来到组织架构，最后干脆连战略咨询也交给了他们。如果是收购普华以前，是不可想象的事。

　　美国技术研究公司的分析家大卫·加里蒂评论称，“两家公司的冲突完全在意料之中,而且它的确一开始就发生了。”但在最近三个月到六个月间，他没有听到更多的综合性问题发生。

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