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《品牌学》第七章：品牌发展战略 7 上页：第六节(1) 四、国际化的方式 品牌国际化有两种常用的方式：一是国内生产，但产品销往国外；二是在国外也设立分公司，实现全方位的扩张。第二种方式是世界著名大公司最常用的。有一些著名的跨国公司，甚至自己并没有生产能力而转嫁给一些当地生产成本很低的外国公司。这样它仍然可以享受到自己品牌的大部分收益。象耐克公司即是如此。 但是，要想在全球范围内营造一个品牌，困难将是巨大的。每一个竞争对手，尤其是本国的竞争对手都会对外来的入侵者高度敏感。此外，不同国家之间在语言、信仰、生活和消费习惯方面会有很大的不同，产品的特性和价格也会有很大的不同，这就增加了品牌国际化难度。 因此，品牌必须与当地具体情况相结合，即实行本土化。建立一个品牌如果 不考虑当地消费者的消费行为 特征，可能产生负面的影响。诺基亚在这方面就做得较好，它的产品总是不断变化以适应中国消费者的需求。在跨国公司的经营策略中，产品生产以及营销的本土化是一个特点。利用著名品牌的晕轮效应，在海外子公司生产同类的产品，利用当地的廉价劳动力资源，使得成本大大降低，产品竞争力将得到进一步的加强。 五、独立发展战略 据联合国《1997年投资报告》统计，全球有44000个跨国公司有在国外280000个子公司和附属企业。所有的著名品牌都是由跨国公司建造的。世界上没有任何一种品牌是仅仅局限于国内市场的。品牌只有在同世界上其他品牌的竞争和合作中才能生存和发展。随着中国入世在即，我国品牌也将面临着全面的挑战。就拿手机来说，其在中国市场的销售数量比整个欧洲的销售数量还要大，如此巨大的市场潜力引得世界各大手机生产商纷纷把目光瞄向中国，中国企业的形势非常严峻。一个国家如果没有自己的民族品牌，本国经济将被控制于别国之手。 我国原有八大名牌饮料：北京的“北冰洋”，沈阳的“八王寿”，上海的“正广和”，广州的“亚洲”，重庆的“天府可乐”，武汉的“大桥”，青岛的“崂山”，天津的“津美乐”，除了“正广和”没有合资之外，其余厂家已全部被可口可乐和百事可乐合并。这些品牌已经在市场上消失或者正在消失。广州洁银日用化工厂的“洁银”商标折价200万美元与美国高露洁公司合资后，“洁银”的知名度大跌，正在逐渐被高露洁这个外国品牌所代替。与此相反，也有一些企业清醒认识到独立品牌的重要性。不少国外大公司曾与燕京接触，欲与之进行合资。但燕京人一直保持着清醒的头脑。他们很清楚外国人的最终目标只是为了控制燕京，利用燕京已有的市场来为外国品牌开路。燕京一直坚持合资不失控股，合资不用别人商标的原则。这种独立发展战略造就了中国燕京这个品牌。他们主动出发，积极抢占市场，使燕京啤酒在北京市场的占有率达到85%上下，有效地阻止了外国品牌对北京市场的进攻。同时，燕京把目光瞄向广大的普通消费者，低价位策略使它在市场上大受欢迎。在北京地区，普通啤酒一瓶两元左右，远远低于南方地区，燕京啤酒功不可没。 我国不少企业虽然把产品打进了国际市场，但用的却是外国企业的商标。这种做法虽然使企业获得一定的经济利益，但却丧失了建立自己品牌的机会，这是不足取的。乐凯则不同，始终走的是一条独立发展之路。 乐凯胶片公司虽然其销售量只是占了世界感光材料市场的1%左右，但是它一直坚持条件对等的合资方式，拒绝被国际大公司控股。如果乐凯沦为柯达或富士的子公司，国内的其他感光材料厂家将全部被挤跨，中国感光材料工业将不再存在。乐凯以极大的勇气和决心支撑着中国感光材料民族工业品牌，也是出于对国家利益的考虑。发生在其他企业的惨痛教训更是证明了乐凯的正确。在乐凯研制出第一代彩卷后，柯达和富士终于同意向中国出售感光材料的生产技术设备。福达、开元分别耗资上亿美元引进了柯达、富士的生产技术设备。但是，对方的关键技术却是不转让的。福达公司在引进了设备后发现，这些设备只能使用进口原料才能生产，这就导致了企业对外方的过度依赖。开元则由于成本过高而长期亏损，公司则基本上没有正常运转。两个企业都处在高负债状态，他们开始尝到了没有独立的研究开发机构的苦果。柯达、富士在与乐凯的接触中都曾提出过十分优厚的合资条件，但前提是乐凯必须放弃自己独立的研究开发机构，也就是说乐凯必须放弃自己的品牌。乐凯拒绝了，乐凯的独立发展战略不仅仅使它生存了下来，而且逐渐发展壮大，产品与柯达、富士的差距越来越小，在中国市场上形成了三者鼎立之势。乐凯终于发展成为中国的民族品牌。  关于作者：
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