对超市行业来说，有规模才有顾客，有规模才有效益。在竞争的状态下，有了店面规模才能圈住顾客，有单店规模才能分摊成本。超市属于劳动密集型和资本密集型行业，在建设初期固定资产投入较大，没有一定的规模来分摊这些固定成本将导致效益的降低。超市规模的大小、覆盖商圈的大小直接影响到企业的市场份额。而对供应商来说，规模大的超市是优先供应的对象，在价格上、数量上也会给予方便，更可以增强超市的议价能力。苏果和华联在规模之战上采用了不同的战略。

　　一、 苏果全面撒网

　　进入本世纪，国内超市行业的经营管理开始成熟，企业竞争、运作的方式也开始多种多样，苏果经过对小城城乡经济状况的调查后得出结论：当地城乡的收入水平都适应超市经营。于是苏果开始扩张店面数量。

　　（一）在城区画一个三角形

　　苏果在原先两家超市店面的基础上，又在小城西部开了一家同样规模的店面，三家店构成一个稳定的正三角形，在三角形内的城区面积占到总面积的一般，居民数量占到城区居民的三分之二。开店中，苏果使了一招三角经营法。我们知道三角形是最稳固的图形，在营销学中，三角经营也是最稳固的市场占有方法，通过三角状态的店面，使得这个三角形中的居民都可能成为超市的顾客，而不容易溢到外面去，而且其他超市或其他业态也难以进来，除非它有绝对的实力和竞争优势。这就像在围棋对弈中，对方若没有实力和智慧绝不会将棋子送到你的圈中。至今，华联尚未进入苏果的三角圈中。

　　（二）在乡镇改造供销社

　　供销社是计划经济向市场经济转型时的产物，是卖方市场的标志。在市场经济下，供销社已经没落。苏果从比较富裕的乡镇开始将乡镇的供销社改造成了苏果超市，苏果的这一举动得到县乡两级政府的支持，只要达到苏果开店的基本条件，就授予特许经营权，甚至资金不足有政府担保也可以开店，其优惠条件令华联超市目瞪口呆但又无可奈何，华联未曾想到苏果的超市会开到农村去；华联从未想过走这条路，苏果却在农村开创了一片新天地，而且截断了城区超市的部分客流，以前非要到城区超市买得到的商品现在在家门口就可以买到，苏果又玩了一招釜底抽薪。

　　二、 华联开仓储式卖场

　　苏果的所为让华联始料不及，华联也让苏果始料不及了一次。2002年春节前，华联将苏果对面的超市店面改装成仓储式卖场于正月初一开张营业，以一种全新的姿态出现在街头，让苏果也目瞪口呆了一次。这是小城零售业历史上的第二次创举，其影响力可与当年苏果的降临相媲美。

　　按一般的超市经营理念，仓储式卖场因为规模庞大，投资多，需要一定的顾客客流量才能保证运营盈利。因此，这样的卖场多开在主要城市和经济发达的大中城市，而苏北是经济欠发达地区，居民的收入水平和消费水平与苏南存在天壤之别，华联走了一步让人心跳的险棋，倘若没有充足的客流量华联将会输的很惨。

　　然而，华联却揣摩透了小城居民的消费习惯。一是小城有相当一部分富裕的居民，而他们的消费欲望和购买力只有超市才能满足，在小城再无其他更高档的百货零售业；二是小城居民有爱凑热闹的习惯，哪儿人多就到哪儿购物，等待一会儿不是问题，图的是红火热闹；三是对于一些正在富裕的消费者为了便宜一角钱宁可多走一里路；四是出于好奇心，他们也会到华联卖场看看。

　　开业之前，华联利用了一切手段开始大造声势。当地的电视台滚动播出华联仓储卖场的广告片，街上到处飘着彩色的横幅，行驶着移动广告车，在路口有人散发传单，一切都在为正月初一的开张准备着。

　　开业那天，华联卖场几乎被挤爆，不得不出动民警维持秩序。在仓储店中，电梯先将顾客输送到二楼，不管顾客是否有购物的初衷，都要经过最里面的货架后才能出来，唯一的入口和出口强迫顾客不得不如此。二楼是服装及各种生活洗涤用品，一楼是蔬菜、鲜货、水产品和各种熟食，小城居民首次感受在超市用餐、买菜。在商品的价格水平上，比苏果普遍略低一些，比如洗涤用品一般低0.1元，饮料一般低0.05-0.1元，酒类有各种优惠，或赠送小礼品或给予折扣。连续五天华联卖场的日营业额达到一百万元，这是华联未曾预料到的，华联的千金一掷取得一击成功的效果，对面的苏果在春节期间这本应该旺季的黄金时节被华联仓储超市的电梯抢走了顾客。

　　华联的战略在营销学中被称为集中战略，又叫攻其一点战略，指在特定市场上获取竞争优势。使用这一战略的企业总是尽可能地使其战略适合某一市场或顾客而不是过多的考虑其他。华联超市在苏果三角经营战略和乡镇开店的扩张冲击下被截去了许多顾客源，华联不可能再到苏果的圈圈中开店，更不可能到农村去与苏果竞争，但是倘若集中全力攻破其一点，那全局也就活了，华联正是做到了这一点。在苏果的门口打了一个翻身仗而且使苏果不能以同样的手段回击，毕竟是一个小县城，消费者规模的限制，不可能容纳两个这么大规模的超市。

　　在仓储式超市成功之后，华联又在双方均没有开店的城北区开两家超市，招纳散客，自此华联在小城的主导地位几成定局。

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