《品牌学》第十章：品牌扩张 _ 文库

　　今年春节，当许多人在猜测彩电厂商会因扛不住库存压力而再次降价的时候，来自家电销售商的冲击却远远超过了生产厂家。江苏南京的苏宁电器对外公布的扩张计划着实让业内人士吃惊了一把：三年内投资4.2亿元人民币在全国建立1500家电器连锁店。虽说苏宁说法近来均在两天开3家速度“有点夸张”，甚至有点盲目扩张的味道，但我们可以从中看出这一家电销售巨子进行品牌扩张的信心与野心。2001年，苏宁在北京的首家综合店——刘家窑店在南城如期开张，有意思的是，苏宁2001年在北京扩张计划中所布下的第一粒棋子恰恰就镶在了北京国美位于南三环木樨园店和位于南二环方庄店之间，并且双方都推出了力度空前的价格措施。

　　据了解，江苏苏宁电器目前在全国有15家子公司，每家子公司都具有很强的市场运作和管理能力，并具有一定的扩张实力。所谓年投资4.2亿元在全国建立1500家电器连锁店的全国扩张计划,其实是这15个子公司在各自的区域市场同步实施;所谓两天开3家店的速度,分解出15个子公司,其实是平均两个星期开一家。苏宁电器集团副总裁孙卫民认为：从整个行业中产销关系发展趋势及应对WTO的环境要求来看，家电流通业更发展发生显著变化，“专营连锁”为主的经营方式迅速崛起，形成强势。而苏宁电器集团三年内打造一个全国性的销售舰队，一方面是应对跨国商业资本的战略选择；另一方面，也是企业内部运作——苏宁电器在人才、市场、营销、物流、服务及管理方面内功积聚的结果。

　　面对苏宁电器咄咄逼人的攻势，国美策划部经理陈晓萌不以为然；“麦当劳、肯德基进入北京10多年了，目前也各只有50多家分店，也在根据市场小心翼翼地发展，连锁店不能简单地批量生产，如果管理、制度建设跟不上可能会失败。单就苏宁的计划而言，我个人认为有些夸张。”

　　就在三月初，广东家电销售业的龙头老大——华凌集团和江苏苏宁电器集团在京共同宣布：两家结成战略联盟，共同拓展新世纪全国家电市场，争取“五年内跻身行业五强”，十年内挺进世界500强。同时，华凌还与苏宁电器集团共同投资成立目前国内较具规模的家电营销公司——北京华凌电器销售公司。

　　华凌是中国家电行业第一家在香港成功上市的公司，也是中国第一家采用旋转式压缩机的。在家电品牌最多，市场竞争最为强烈的广东地区，其市场占有率一直稳居龙头地位，十余年来鲜有企及者。

　　最近，因为重组的郑百文面临夭折而成为出界焦点的山东三联公司，一改往日不显山不露水的低调风格，也走起了大肆扩张之路，仅在山东省内就已开了80多家连锁店，实力不容小觑。

　　从以上几家中国家电企业的扩张可以看出，品牌扩张是企业实力的表现，品牌扩张的良好进行会给企业带来巨大效益。

　　企业的生存与发展是在市场竞争中进行的。品牌的生存发展也同样摆脱不了市场竞争。市场竞争的压力常会引发品牌扩张的行为，市场竞争压力下的品牌扩张主要指由于竞争对手在某些方面做出了调整，或进行了品牌延伸或市场扩大，而迫使企业不得不采取相应对策，进采取相应的品牌扩张措施。竞争对手的品牌扩张使其实力增强，规模扩大或发生了其他有利于竞争的变化。例如麦当劳由美国走向世界进行全球性的品牌扩张，其销售额、利润都获得了巨大发展，品牌知名度也在世界范围打响。作为其主要竞争对手的肯德基在这种竞争态度下也必须采取相应的措施，开展品牌扩张战略。肯德基也必须进行全球扩张，以抵御麦当劳实力增长给其带来的竞争压力，否则，肯德基便在这场竞争中处于下风，并可能导致肯德基的失败。另外，这种现象还存在于可口可乐公司与百事可乐公司的竞争中，双方针对性的扩张，措施常层出不穷。

　　市场竞争中，由于一个竞争对手进行了品牌扩张，并取得了良好的效益，比如利润的增长，市场差额得提高，市场知名度或美誉度的提高等等，都会使竞争者态度发生变化，从而使竞争的天平偏向一方。这种情况下，相应的竞争者就需要采取措施，也必须进行品牌的扩张，以恢复自身的竞争地位。

　　另外，企业产品竞争的市场集中度很高时，各竞争者间势均力敌，并形成了一种僵持状态，此时企业若想再提高市场占有率，就有很大困难，而常用的市场竞争方法——广告战、价格战不仅耗损巨大，而且收效甚微，甚至还会造成“两败俱伤”的局面。于是，企业就在这种竞争压力下，采取品牌扩张的方法转而进入其他行业，其他项目，以图发展。世界最大的摄影器材公司——美国柯达公司长期以来占据着世界胶卷市场的90%以上的市场份额。但近年来，在日本胶卷的冲击下，其市场占有率有所下降，柯达与日本富士公司大打“胶卷大战”的同时，经营方向开始向摄影范围以外转移，进行品牌的扩张，1997年，柯达公司收购了王安电脑公司的软件部，希望通过在这一新行业的扩张，寻找企业的新增长点。

　　企业是在一定的外界环境中生存、发展的，外界环境会对企业的发展、品牌的扩张产生重大影响，外界环境下造成的压力常常也是企业进行品牌扩张的原因之一。企业生存的外部环境主要指影响企业的宏观环境，如政治环境、自然环境等，这些因素对企业来说是不可控的，某一环境因素的变化都可能导致企业进行适应性变革，这些变革很多是品牌扩张的内容。比如，对于石油产业，当石油资源枯竭时，企业必须进行品牌扩张，向新的产业转移；对于一家企业其供应商出现变化而影响到企业时，企业也需要做出相应调整，以适应这种变化的要求。

　　美国杜邦公司在70年代面对石油危机，一时无法应对，其产品的营销和价格营销都处于混乱中，仅仅两年的时间，其利润就下降了2.7亿美元.企业的外部环境发生了变化，对于杜邦这样的公司——80%的产品原料是石油，70%的收益来自石油制品，必须进行品牌扩张，采取相应的应对措施。经过利弊权衡后，杜邦公司决定兼并美国第九大石油公司，并创立自己的品牌。此举通过品牌扩张，实现了原料的自给自足，不但降低了成本，而且摆脱了国际市场原油的控制，使杜邦公司在化学工业市场上立于不败之地。

　　企业的产品总有一个生命周期，对于企业来说这是不容回避的现实。当产品生命周期的成熟阶段或衰退阶段时，市场需求停止增长并开始下降，这时企业应考虑如何推出新产品或进入新的市场领域，从而避免产品生命周期给企业带来的灾难，实际上，当企业产品处于成熟期或衰退期时，企业就开始考虑品牌扩张，希望通过品牌扩张推出新产品或转入新行业，从而使企业或品牌继续生存和发展下去。另外，科技的进步，使一些产品的生命周期大大缩短，这更需要企业提早准备，积极进行品牌扩张。联想集团曾以“联想”汉卡称霸国内市场多年，但随着技术的进步，汉卡的体积越来越小，最后因被集成在芯片上面走到生命的尽头。联想集团较早地看到了这一点，在汉卡销售正旺时就着手研制自己的电脑，当汉卡市场萎缩时“联想”电脑已成为企业的第二代拳头产品了。

　　产品生命周期的要求使企业积极进行品牌扩张，从而保持了一种良好的发展势头。

　　企业的经营常会遇到各种风险，其中的一种便是单一的产品，项目或业务经营的失败给企业带来的致命打击。也就是说，对于单项经营的企业来说，此项业务的失败，会使企业唯一的经营活动失败，从而给企业带来严重的损失。由此，众多的企业在发展中往往采用品牌扩张的策略，进行多元化经营，从而规避经营风险。实施品牌扩张，使企业左右逢源保证了企业平稳发展。美国吉利公司前任董事长勒克勒在1978年出任总经理时就提出：“本公司不应再以刀片当唯一的事业了。”于是，吉利公司在继续研制新型剃刀的同时，大刀阔斧地进行了品牌扩张，企业经营转向了化妆品、医药及生活用品等多个方面，并在这些行业中取得了成功。到1980年，剃须刀和刀片的销量额在其海外业务的总营业中所占比重还不到35%。正是由于实施单一经营向多元化的战略调整，使吉列开始多条腿走路，使吉列开始的“剃须刀王国”更加巩固。

　　正是基于以上的种种原因，众多的大企业积极的开展品牌扩张，品牌扩张已成为其发展战略的核心。日本三菱重工业公司拥有5个机械厂，机械产品多达73种，小至收音机，大至核电站成套设备，有“机械产品的百货商店”之称。宝马这一世界顶级汽车品牌，也在服装、钟表、眼镜、领带、笔、甚至化妆盒等业务领域进行扩张，给人们诠释了一个完全的宝马品牌。

陈放：中国著名策划专家，资深策划家，涉足策划十几年，大小案例几百起，各类创意上万起，在全国做报告近500场，听众累计超百万人次，接触企业数千家。现任北京创意村策划有限公司村长、(美国)国际策划学会中国地区秘书长、“中国蓝十字工程”总策划、中国“行销创新工程”秘书长、《中国策划》杂志副社长，并兼任几十家集团公司总策划、战略顾问等。

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