与外界的猜测不同，伊梅尔特并未将改革的起点设立在并购上。相对于耸人听闻的天价交易，内部文化的变革或许并不令人激动，但它却是重要的基石。而在发动一场由内而外的变革之前，伊梅尔特先革了自己的“命”。

　　9月17日，GE对外宣布，不同于向其他管理人士发放的股票期权和限制性股票，公司对伊梅尔特实行一种跟绩效挂钩的奖励机制：绩效股票（performance share unit）。

　　GE对此的书面解释是：“通用电气的CEO无需留任奖金，其股权奖励将完全取决于其管理业绩及与投资者的关系。”根据新的薪酬计划，伊梅尔特60%以上的股权奖金都将与其业绩表现挂钩。

　　GE公司2003年向伊梅尔特发放了25万股绩效股票，按目前的30元上下的股价计算，约合750万美元。但只有当通用电气在5年内平均每年营运活动增长率都达到10%或10%以上时，伊梅尔特的这些绩效股票中才有一半能转换成通用电气的普通股；而只有在整体股东回报率达到或超过同期标普500指数的回报率时，剩余的一半绩效股票才能转换成通用电气的股票。

　　比起韦尔奇的高额报酬，伊梅尔特要委屈得多，但这一决定体现出：他像韦尔奇一样自信，不过韦尔奇决不会允许自己在取得成就之前，董事会给他如此大的压力。

　　韦尔奇在管理GE的后十年中，每天把70%以上的时间用在人才的甄选和管理上，伊梅尔特用在这方面的时间还不到50%。他认为，自己需要拿出1／5的时间去拜访客户。伊梅尔特比韦尔奇更喜欢亲历亲为：“客户极为重要，有了客户才有良好的销售增长业绩。”

　　事实上，伊梅尔特也将希望寄托于“为客户服务”上，将公司从销售设备变成销售服务，是GE或IBM这些规模巨大的企业最易把握的增长点。

　　现在，GE的一句新口号是ACFC：立足于客户，服务于客户（At the Customer, For the Customer）。为将这项工作落实，伊梅尔特努力改变GE的运营方式，其中就包括对于各个部门的互动以及利润主导性销售人员的绩效考核标准的改变。对于每个人工作的最重要考核标准是：你最近为客户做了什么？

　　如同韦尔奇早年推行“六个西格玛”与“群策群力”一样，伊梅尔特暂时无暇顾及转型的成本与回报，他的目标是：在全球操作成千上万的业务时，尽可能多的将客户捆绑进来，目前对客户数量的预期是40%。

　　在一个产品日益同质化，利润在价格战中日益低廉的时代，只有对客户的服务，才能将自己与竞争对手区分开来。美国银行证券部的尼可·派兰指出：“绝大多数公司，没有与GE提供相同服务的文化、资源与方法。“培基证券公司的埃曼认为，比起韦尔奇的标准（GE的业务在其市场上必须是数一数二的），未来伊梅尔特最多传达的话语是：“销售的产品中要有 20%─30% 的知识含量，否则你在公司的业务组合中将毫无未来。”

　　最初的尝试还只是知识共享层面。随后，GE将把自己的最佳实践、工作流程甚至全部与客户分享。

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