二、假如我是伯乐，我会为千里马营造水乳交融的舞台空间　

　　伯乐深知 “人才与企业不兼容，往往难于留才，他把人才分为以下类型：

　　1）不匹配型：倘若企业是PIIII，而人才的内存只有PII，那肯定不会和谐！就算企业资源如何丰富，搭建的平台如何宽阔，引进的“人才”都会严重滞后于企业。反之，亦然！任凭人才如何了得，企业都无法提供“舞台”让他发挥！　

　　2）待升级型：假如人才是PIIII，企业是PIII，那么，人才大有施展的空间，关键是耐性，这首先要人才先把企业的环境给理顺了，打基础、带队伍，为自己创造一个发挥的“平台”，说白了就是通过赢得老总和群众的支持，帮助企业在管理体制、企业文化、团队建设、市场拓展等方面升级。如果，他认为花不起时间去扶植一个“阿斗”企业，不愿充当“救世主”去拯救一艘“铁达泥号”的话，人才肯定会拂袖而去！当然，也有企业帮助人才升级的，即为其提供一个宽松的环境，通过激励和潜能激发、教育培训帮助人才正确认识自身，充分挖掘并释放其潜能；

　　3）准兼容型：即企业和个人“内存”相当对称，但必须要对方共同朝着“兼容”的方向努力，需要协同和共享，倘若一方不相让，或一方不替另一方着想，那么可能会有差错，合作出现裂痕。

　　4）兼容型：企业和人才相互宽容和尊重，人才认同企业文化，企业为人才提供最适合的软硬环境，双方配合默契，共同营造“双赢”的氛围。这属于理想型的组合方式，这是企业及人才希望遇到的！

　　当然，伯乐晓得造成“人才与企业不兼容”的原因还远不止这些！

　　为此，少数企业的伯乐，把自己的企业当作一所大学，采用开放民主的形式办学，招进来的人，全都按企业的标准培养对自身、对社会有用的人才，从人才进来的初始，就把人才正确认识自己，规划自己，通过期权、“金手铐”甚至增值股票（不上市随着工作年限的增加而增加企业）；留住人才，同时还尽可能从机制上调动人才的积极性，提供较大的舞台让其发挥！更重要的是在“养他的时候用他，在用他的时候养他”，让他们不遗余力、无所顾忌地发挥！　

　　同时，还结合他们的知识、能力、兴趣、爱好帮助他们规划职业生涯，在给他们压力的同时，为他们配备发动机。即知识管理，伯乐认为这才是人力资源今后最核心的职能，过去的人力资源的部门，往往扮演招人、解雇人、考勤、发工资、培训等简单的角色，虽然有些企业也天天喊帮助员工规划职业生涯，但往往有始无终，流于形式。其实，在这方面是大有可为的！正确的做法是，企业的人力资源部门结合人才的职业规划，不停地采购知识（当自己的企业属于领袖先导型企业时，可以自身加工提炼知识，当不属于时则必须向外“采购”），采购完后把知识分门别类、精心筛选，去伪存真、去粗取精，提供给不同的员工，员工职业不同时期，采购不同的知识，然后在分配给员工，员工获取知识后，人力部门还要评估到底自己制造或是采购回来的知识能不能产生效能，是否合适？如果合适的话，继续采购，倘若不合适的话，重新采购！评估完后又开始下一轮的采购——筛选——分配——评估。这些无不是朝“学习型组织”的目标迈进！　

　　也只有此种人力资源战略才是可持续发展战略！

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