Beiersdorf是欧洲所剩无几的可利用零售资产之一，有趣的是，2002年末的时候宝洁也表示过对它的兴趣——李宁雅调侃说：无论走在哪里都碰得到，“想念”宝洁是我们日常生活的一部分。

　　但别以为汉高和宝洁是那种绝对意义上的对手，事实上，汉高所推行的是一套独特的多样化品牌模式，与宝洁完全不同。

　　汉高在工业领域的业务属于全球性的经营活动。到目前为止，汉高为整个的汽车行业、电器行业提供全方位的工业应用；但消费品业务则以本地化为主导策略，用于扩大市场的收购活动一般都是区域性的，汉高主张自己的品牌像“身边的朋友”。

　　汉高最近的一次重要举动是去年12月宣布计划以29亿美元现金收购美国消费产品集团Dial。Dial总部位于美国亚利桑那州，生产最畅销的Dial牌肥皂和Purex牌洗涤系列产品。李宁雅看中这次收购的理由是：“将大大强化我们在北美的品牌产品业务。”

　　结构重组的过程中，汉高将旗下品牌划分为具有全球性和地区性的知名品牌，例如，汉高在120个国家销售“Pritt”牌粘合剂，在146个国家销售“Fa”；Dial则是典型的区域品牌；在后者中，汉高也会进行进一步细分，以便随时调整策略。

　　在用全球性品牌来代替地区性品牌上，汉高KgaA管理董事会董事Klaus Morwind的看法流露出汉高的谨慎性格：“当一个品牌向全国或者全球推广时，总会有风险，可能会失去它的根基和特色”，一般来说，汉高会花大力气进行地方品牌的培育，李宁雅认为：汉高的优势就在于能够根据本地化的特色来适时调整产品。

　　事实上，这也是汉高避免与那些品牌全球化的对手们直接拼杀的最佳战略性选择。例如，1990年代曾使汉高一举领先欧洲消费品市场的清洁剂业务现在已在技术上落后于新型家用干洗系统，而在亚洲、拉美等地仍存有机会。

　　在成为公司CEO之前，李宁雅从1991年到1994年一直在香港扩展亚洲及太平洋市场，因此，在业务整合的同时他也力图把汉高的业务范围引向亚洲，尤其是中国：“中国将成为全球战略中重要的市场。”

　　但品牌过于分散也存在危险。汉高进入中国已有15年时间。这一过程中，以全球性品牌模式为主导的汉高技术领域表现一直良好，但消费品方面则不尽人意，汉高以大量资金和技术培植的诸如天津加酶、天清、孩儿面、可蒙、光明等地方性品牌并没有为汉高带来与其全球500强身份相应的品牌知名度。

　　因此，从2002年开始，汉高中国的洗涤剂事业部从德国引进20多种进口产品，以增强品牌效应。李宁雅打算在这方面做些破釜沉舟的举动：“我们会采用所有的营销手段来强化我们品牌的知名度。”另外，2003年11月，李宁雅首次将汉高集团年度董事局会议及亚太区管理会议搬出欧洲，选择上海作为召开地。李的目标是：15%的销售额在亚太地区实现，其中约有30%来自中国。

　　当然，想实现这一目标，还需进行适时的品牌整合工作，毕竟收购活动既频繁又分布广泛——这意味着汉高需要新的途径以实现统一市场，李宁雅的财务管理背景告诉他：必须加强在IT、网络方面的实际整合，才能使泛欧洲化的生产机制在全球市场中真正产生效能。

　　令李宁雅欣慰的是自己上任以来汉高业绩不错，尤其是在目前依然疲软的投资环境中，最新的2003年第三季度财务数据表明：汉高集团的营业利润(EBIT)扣除外汇影响后出现12.4%的大幅度增长，比上一年同期水平增长7.4%。但对李宁雅来说，长跑的乐趣刚刚开始。■

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