1838年，德国西部的第一条铁路在莱茵河北岸的杜塞尔多夫开通，这个诞生了海涅的城市很快成为交通和经济枢纽——36年后，出身教师之家的弗利茨·汉高(Fritz Henkel)发现新近在市场上出现的清洁剂使居家洗衣过程变得更简单了，这从根本上启发了弗利茨。

　　他将苏打漂白，自行销售，结果竟颇为成功，很快便添加雇员，扩展公司规模。1907年汉高公司推出了“宝莹”牌家用洗涤剂，弗利茨未必想到这个品牌沿用至今，但他的确下了不少功夫，除了进行严格的质量监控，他观察到传统的散装出售方式非常不适合家庭使用，于是率先推出家用小型包装以方便顾客。

　　作为一个反传统的商人，弗利茨将公司所有权分成三份给三个儿女的做法在当时也显得不合常规。按照2：2：1的比例，雨果、小弗利茨和艾米三个家庭分支共同拥有汉高，直至今日。这一点也确立了家族团结在一起共同发展家族生意的传统。

　　1962年，在家族子孙康纳德·汉高(Konrad Henkel)的掌管下，汉高进入了一个重要的战略转型阶段。

　　康纳德为人谦逊，甚至有点害羞，但实际上，内心充满力量。

　　此时，这家规模适中、保守管理但利润丰厚的家族企业正处在发展瓶颈阶段，康纳德开始游历欧洲、日本和美国以寻求转机。

　　因为康纳德在化学方面训练有素，他始终保持对化学工业的关注，经过早期模糊的多元化努力之后，最终将化学产品锁定为公司今后的核心业务；同时，为减少对德国本土市场的依赖，康纳德还在此时启动了全球进程。

　　在和其他家族成员的关系上，康纳德清楚知道，保持家族对公司发展状态的及时了解对巩固家族整体非常重要。

　　进入1980年代，随着海外竞争对手的强大，欧洲市场整体开始走向萧条。清洁剂在全球范围内生产过剩导致价格战，大多数制造商在这一时期首次为业绩感到心疼，汉高也不例外。康纳德可选择的战略就是强制公司增长——收购由此成为汉高发展过程中至关重要的策略，多元化的话题又提上日程。

　　此时，高度竞争和低利润的同时存在，已使得生意的持续发展急需财务功能的精进，更糟的是，一位家族成员的去世带来的高额遗产税耗损了家族和公司的极大元气。

　　康纳德痛苦地意识到，如果汉高家族对自身缺乏约束，那么家族作为公司管理者和所有者的地位就有必要被重新定义了。

　　68岁的康纳德做出了他从未想过的决定：辞去CEO的职位，他希望借此表示汉高家族从此放弃了公司最高管理者的职务。这一举动引起不小波澜。他的目的是：重新设置家族管理结构，使其不为家族自身所牵制。

　　新的股东委员共由九人组成：其中五名由家族成员担任，三个家族分支直接参选，以弗利茨当年制定的2：2：1的持股比例为依据；另外四名成员必须是极称职的非家族专业人士，由所有家族股东在家族会议上推选出来。

　　以前那种每个细小分支中的家族成员必须出任高级管理者职位的规则被彻底遗弃了。股东委员会有管理公司的权力，而这一权限又在管理层手里——家族权力在这种制衡中得到了良性束缚。

　　这个为期20年的协议在2000年结束。此前六年，康纳德便提醒家族第四代子孙开始思索2000年后家族作为股东在公司治理中应处于何等位置。在差不多两年的时间里，第四、五代家族成员，在丝毫没有前辈影响的独立情况下进行会议和讨论，有些由外请顾问主持。所有问题都公开讨论，包括公司销售、治理、小股东所有权，毫无禁忌。

　　很明显，1980年代以来的社会变化影响到家族在公司的作用，原有股东协议提前在1996年终止，家族后代们在综合了前辈的意见后制定了新的20年协议，其中提出相应约束：

　　具有投票权的股票须在股票交易市场导入

　　每个家族成员都有权出售部分股份

　　家族会议、包括全体家族股东会须增加召开频率

　　并有保证公司未来增长的原则：

　　以执行为导向的管理

　　使其他公司保持小股东持有权

　　以不威胁原有结构的稳定性开创战略性业务单元

　　通过首选股票来使资本增值

　　以首次公开招募(IPO)为辅助性手段

　　目前，汉高家族持有公司拥有表决权的股份超过50%，另外的则在股市中公开交易。在每一个关键性决策上，家族成员都遵守这样一个信条：公司重于家族。这一信条的维护者康纳德于1999年辞世，他当之无愧地被尊为代表家族灵魂的族长。

　　原载：《环球企业家》2004年一月

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