是农村包围城市，还是由城市向农村辐射

　　在娃哈哈刚刚推出非常可乐的时候，业界曾有流传“非常可乐，非死不可”的预言，但现在的事实是，非常可乐已经占到了碳酸饮料市场11%的市场份额。

　　分析非常可乐的成功，原因所在主要在于两点：其一，非常可乐进入的是可口、百事一向忽视的弱势领地，即农村市场；其二，非常可乐从农村包围城市，有力的借用了娃哈哈在广袤的二、三级市场所苦心经验多年的强势销售通路。

　　敌之虚我之实，敌之短我之长。结合娃哈哈非常可乐避开强势对手锋芒另走市场的经历，我们对农村与城市市场的取舍，往往基于的就是对扬长避短和乘虚而入的考虑。

　　与此相应：如果你的目标消费群并非是高知、高收入群体；如果你的对手主要就拥挤在城市市场，并对农村市场实际重视和辐射渗透不够；如果你的产品定位未能与这些对手形成差异，并不具备重新区隔消费空间的能力；如果的营销资源还没有强大到能与广大的对手在品牌意识强、信息爆炸、营销干扰过多的城市消费市场一较长短，从农村包围城市就应该是你需要考虑的。

　　在这种情况下，你不但要培育起自己在二、三级市场的经销商网络，而且，即使是在这些市场和一些中心城市，你所选择的经销商可能都很难与批发市场中的商家脱离关系。也就是说，其中的许多经销商，都是从传统的批发商转型而来的，它们往往都具有很强的分销能力和向地县级、乡镇级市场辐射渗透的能力。

　　但需要你注意的是，这种类型的经销商，无论其是“坐” 多还是“行”多，通常也都是窜货的毒瘤。为此，你的各种扣点返利措施，一定要多以销售过程为依据，而少倚重销售结果；一定要完善自己治理窜货、低价冲量等行为的防范和处理措施，并从渠道管理人员、销售人员到经销商都要强化监管和制度的执行。

　　围绕对手薄弱的地方寻找经销商及其开展更多的针对性营销动作，是势单力薄者重要的长硬“翅膀”的法则。但还需要明确的一点是，从农村包围城市之“包围”，更多的是集中在对企业实力、获利能力、市场实操经验的淬炼与充实，它通常都难以具备从中心城市辐射农村而成长起来的品牌，所对二、三级市场的消费受众产生的品牌影响力。既是说，这样的品牌往往带有较为明显的城乡特色局限性。如非常可乐同样也存在这样的情况。

　　不过，你如果有能力在品牌定位上进行重大的转型和再打造，这种情况也会得到较大的改观。但不论怎么说，进城还是下乡，就如同百猫、黑猫的喻言，对多数企业来讲，“逮着老鼠”更多的积累了资本，抢占了市场份额才是硬道理。

　　是将所有产品品项都交给一个经销商包办，还是把不同产品品项交给同一区域的不同商家分别运做

　　几乎所有的企业都在不断的按不同的原料、配方、口味、包装、大小、价格档次、适应受众等等，推出新的产品品项。在这样的情况下，许多企业就难免不心生如上的困惑，如果再加上原经销商运做的市场一直都是不温不火甚至是颓势多多，“不在一棵树上吊死”的念头就更是难免了。

　　一、将不同品项产品交给不同经销商运做所需考虑的几个原由

　　久美酒业是一家非葡果酒公司，它原本是构筑了一张经销商网络的。可是，根据其以前推出新品项产品的经历，久美酒业发现，由于一两个老品项产品已受市场广泛接受，且价格体系维系尚好，具有较为稳定的销售量与利益的保障，自己的许多经销商对新产品往往都有重视程度不够、积极性不高的毛病。如果，自己再在新品推广奖、宣传促销等方面投入不多，短期内难以启动市场、培育消费的话，这种情况将会表现得更为明显。

　　如何尽量规避这些现象，更好确保新品项产品的成功呢？在一个主要针对夜店的产品构思出来后，久美酒业的销售管理层再一次将这个话题摆上了桌面。最终，它在一些区域市场另找了一些具备较好夜店运做能力的经销商，而这样的能力同时也是自己以前的许多经销商所不具备的。

　　事实上，除了上述有关经销商对新品不重视和渠道优势不适应，这久美酒业另找对象的两个原因之外，还有其它的一些因素，促使着我们不得不如此考虑。如：

　　1、原经销商不认同自己推出新品项的理念，并不看好其前景。

　　2、原经销商不但不重视自己推出的新品项，就是自己的其它产品在原经销商处也处于一个相对受忽略和不被重视的地位。

　　3、原经销商在人力、物流配送及其相关经营管理资源和能力上，本身就存在较大的限制，无法适应运做更多品项的产品。

　　另外，还可能包括原经销商在有关窜货、倾销等守约经营上的好坏，在回款等有关资信问题上的信诺，在营销计划执行能力上的强弱等等若干原因。正是由于这些种种原因，再加上将适合的品项交给合适的经销商运做有利每个具体品项产品渠道产值最大化等因素，我们有时才不得不在是否另找经销商的问题上主动与现实起来。不过，其间也有一些细节不容忽视。

　　二、两个“分家”的细节

　　结合上述内容，你如果需要将不同品项的产品“分家”给不同的经销商运做，有以下几点内容需要注意：

　　1、原则上，交给不同经销商运做的新老品项在同一性别、年龄、收入的目标消费群中尽量少重叠，即使重叠了，新老品项满足与再现的也应该是不同的具体消费需求，如方便面条与方便卷粉的区别。也就是说，在新老经销商间不以同一原料、配方、能效、档次、包装……的产品形成直接竞争。

　　但这并不排除，甲经营乙经销的品项，只不过甲在该品项上仅能享受二级利润回报。

　　2、如果新老品项产品构成一定的直接竞争了，你的“新对象”就要和原经销商之间，尽量在各自主营的渠道间形成区隔，于主要的渠道优势和方向上不构成直接竞争。

　　如，要是你以前的经销商侧重传统及现代零售渠道，那你的新经销商所擅长的领域或许就是餐饮、夜店等渠道，再或者是团购。由此亦可看出，新老经销商如果经营自己彼此构成直接竞争的产品，不排除形成渠道优势互补的情况。

　　这也是许多另找“对象”的企业，将不同品项产品考虑“分家”给不同经销商运做的一个着眼点。但需要切记的一点是，应该防止、避免将同一品项产品（或原料、配方、能效、档次非常相近的产品）“分家”，否则，不论你制定的价格保护、不窜货政策多么的完美，不论你是否将同一区域市场划区而治，都极可能陷入经销商间“窝里斗”扰乱市场秩序、急剧缩短产品生命周期的窘境。

　　事实上，本节内容中的这种按不同品项产品或按经销商的不同渠道优势分而治之的情况，并非仅发生在渠道细分、整合和新品项产品推出的阶段。这些，本文将在后面另行探讨。　

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