是在同一区域市场选择没有竞品的商家，还是选择拥有强势竞品的商家

　　有无同类产品的销售资历，已经成了许多企业选择经销商的一个参考性条件，不过，尽管如此，多数情况下，一个企业还是不会选择同时经营竞品的商家作为自己的总经销的。与此相应的是，又有众多的企业在通过专卖协议、提供专卖奖等等方式，来维护自己在经销商所经营之品牌体系中的地位，来狙击竞品。

　　但是，这种不找经营竞品的商家做自己经销商的想法，并非是在所有情况下都是适宜的。如在一个产品上市的初期，如果想要它更快的、广域而纵深的切入市场、打开销路，找一些经营强势竞品的商家（其中的一些商家，难免就是强大对手所培育出来的强势渠道商）做自己某些区域的总经销，可能就是一条值得考虑的捷径。下面让我们来看一下霸王洗发水向宝洁“借力修渠”的案例。

　　在1999到2000年间，当时刚刚涉入洗发产品不久的新军---霸王洗发水销售得非常火爆。回看其成为当时广东日化企业老大和某些区域市场领先品牌的过程，其中的一个重要原因就是霸王洗发水所招募的许多经销商都是宝洁的渠道成员。

　　当然，要让这些渠道完善、资金雄厚、理念先进的经销商进入自己的队伍，也并不是一件轻易的事。当初的霸王，首先要保证的就是自己产品品质的优良，让这些宝洁的渠道伙伴认同自己产品的前景，其次要给予这些经销商丰厚的支持和回报。如高出宝洁许多的价差利润，高返利，许诺提供铺底，全力承担终端销售的所有费用等等。正是经过这些努力，日化品分销渠道中的“大腕”们才会对霸王趋之若骛。

　　从以上案例可以看出，尽管寻找经营强势竞品的商家成为自己经销商的做法，是一条实现产品快速上市、打开销路的途径，但是，你在①产品高质能、②利润高回报、③额外促销高刺激、④市场运做高支持、⑤市场监控高能力、⑥营销运做高度规范、⑦经销商资金、库存高周转等方面，同时也是一样都不能少。否则的话，此路对你而言可能就有些难走了。

　　同时，如果你最终“傍上”了这些行业中的分销“大腕”，你也要注意保持渠道政策的均衡性，而不是在不同的经销商间许以不合理的进货折扣、返利等政策。因为渠道政策差异过大，就是造成窜货、低价倾销等渠道乱象的一个重要原因。如，上面的霸王，在其成也快败也快的兴衰史中，就有这个因素记下过沉重的一笔。

　　不过，需要注意的是，你找的“大腕”经销商并非一定就要是强势对手的渠道成员，那些经营强势关联产品、与自己在渠道上高度重叠的经销商，同样可以成为你的选择对象。如，假设你是产销味精的企业，你希望联手的经销商，就可以是那些运做强势酱、醋、鸡精等品牌的商家。

　　需要说明的是，本节中的内容和和选择经销商是唯强最好还是门当户对、规模适应最好，有许多相似之处，为此，本文将不再对后者进行单独阐述。

　　在同一区域市场设多家（通常是两、三家）经销商互相竞争，还是“独此一家，别无分店”？

　　某调味品企业，在贵阳本只有一家一级经销商的，但该企业后来发现，与自己在一个品牌影响力层次，包装不如自己有特色，广告促销活动投入不如自己大的一个竞品，和自己差不多同时进入贵阳市场，同期销售却差不多比自己高出了1/3。经过调查，该企业最终将主要问题落实在了渠道链不健全、网点数量有限、销售资源不足的经销商身上。

　　经过协商，原经销商同意该企业再在贵阳招募一家一级经销商，并协商、限定区域开展销售。销量确实也因此得到了很大的提升。同时，该调味品企业还吸取了贵阳市场之鉴，在初进昆明市场之时，就一并找了两家经销商。但是，砸价窜货抢客户、渠道利润体系越来越不受控制等等问题，也在差不多两个月中就显露无遗了。

　　面对这些严重问题，该企业不得不举刀整治渠道。可怎样整治呢？划渠道？各经销商间的渠道方向一致，呈相互胶着的状态，根本不可行。分品项？自己虽然具有几个系列产品，但一是多能构成竞争，二是这可能导致自己物流配送等成本的直接上升，三是分离了品牌合力，经销商们自己也不愿意。最后经反复思考、多方协商权衡的方案是：以两个月为限在各自片区开展销售竞赛，公平竞争下销售回款少者，或者是销售竞赛中经核实再行倾销窜货者，都将转入二级经销商，受胜出者辖属。

　　结合此案例，可见与前面将不同品项产品交给不同经销商运做不同的是，如果你在同一区域市场选择的是多家经销商，它们运做的往往是同品项的产品，既是说，它们之间是存在直接竞争的。接下来，我们再来总结一下，造成这种情形出现的两个通常成因：

　　其一，一家经销商无法完成销售计划，如果在同一区域内将不同品项划给不同经销商，又会造成物流运输成本、管理成本等等的上升。

　　其二，当初初进一个市场，为了遴选出更适合自己的经销商伙伴，往往就会采取通过两、三个“种子选手”互相竞争的方式来确定最终的当地总经销，而在后来的执行过程中，由于上述等原因，造成了经销商层次得不到及时的规整，形成了多个经销商同级共存的局面。

　　但不论是上述何种成因，都可能成为产生渠道乱象的市场架构性病因。在如此情况下，多家经销商“春秋战国”的局面，就最终将面临如下四种取舍：

　　一、划片区：但由于局限在各个经销商都能到达的势力范围内，仍无法根本性解决问题。

　　二、划渠道：根据各个经销商的渠道优势，在各经销商之间约定甲做A渠道，乙做B渠道，但由于从一开始就缺乏根据不同渠道特长进行经销商招募的规划，在缺少渠道差异性、难以构成事实上的渠道区隔的经销商之间，难以具有可操作性。

　　三、分品项：诚如本文前面相关内容所述一样，所划分的品项之间竞争强度应该越小越好，否则的话就仍然难以脱离窘境。

　　四、让力弱者，销售量、回款、利润等综合贡献指标小者，守约经营、执行、配合能力差者进入更下级渠道体系。

　　从上可以看出，后两点是解决构成直接竞争之经销商乱局的较好办法。但对分品项来说，这也对当事企业提出了一些要求，如，需具有丰富自己产品线和具备产品升级创新的一定能力。

　　事实上，无论做何种形式的经销商规划，出于更好的控制市场局势、促使渠道产出最大化等目的，相当一部分企业所采用的仍然是自营和他营相结合的复合性渠道模式。如自己做一环节的终端，自己做某些更下游商家的直供等等。这显然要求我们根据经销商及其它渠道成员的要约门槛、合作风险、运做实情等等进行适应性、动态性规划和调整。

　　最后，就让我们结合本文内容，总结一下进行渠道规划的基本流程及其原则。下面以图表形式进行表述，并权当本文的结束部分（对于本文中尚未涉及到的地方，笔者将在今后陆续与业界同仁进行交流）。

　　李政权：多家企业及智业机构营销及发展战略顾问，多家媒体专家顾问团成员。所著新书---国内第一部系统解决弱势品牌营销难题的实战研著《弱势品牌的营销》，即将面市。欢迎与李先生探讨您的观点和看法，联系电话：0871-6691162，电子邮件： 1stpowe4830@sin.com

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