但在另一方面，许多企业却仍身陷在对渠道规划事先重视不足，规划不充分、不合理的问题之中。如，其中的直接表象就是：对顾客的消费行为研究不够，在没几个人买的终端被撤柜，而发生高频率消费的场所又时常出现断货；目光都盯在“掌控”终端和经销商身上，对如何运用二批力量降低物流配送成本，减少铺货、补货病症，进行深度渗透行动迟缓；由于对经销商的规划不合理，甚至使已存在的经销商体系和渠道政策，成为了直接造成砸价、窜货等渠道乱象的市场价构性和政策性病因；由于迷糊于从经销商由上至下开始进行渠道规划，造成现有经销商的渠道运做能力根本就无法按时、按质、按量、按策略覆盖到那些能产生销售的地方……

　　有感于渠道规划的重要性和其中所存在的复杂及严重问题，本文所探讨的就是如何进行终端商、二批商、经销商、渠道政策、渠道动态调整等渠道规划的问题。不过，作者在此贪叙述之便，首先开始探讨的将是有关经销商规划的几个话题。

　　是先做区域性的强势品牌，还是要在广域的市场长线作战

　　与此相对应的是，是先在自己的大本营、是先在选定的样板市场，是先在某个大区市场的一个相对较小的区域，还是一下子就在自己所欲进入的所有目标区域市场、大区市场寻找“借力修渠”的合作伙伴？

　　这个问题看似简单，但在实际中，不少的企业都会在上面犯难。如天乐公司是一家投资2000多万元刚刚进入小食品的企业，其产销的品牌也自然是不知名的小品牌。但在产品上市前期，公司总经理和销售部经理就上述问题之争，也是在大会小会上扯过若干次。总经理认为：自己产品的高利润能够满足经销商“惟利是图”的胃口，不妨用相对大的利润在全国各主要省市“招贤纳亲”，将产品迅速推向全国；而销售部经理则认为：应该先在本土市场打基础、做样板，有了一定的资金和经验积累之后，更能找到和自己携手共进的经销商，确保成功率。否则的话，凭我们现在的实力、一堆折页、海报和广告笔，很难引起一些条件较好的经销商重视，即使最后大家成一家人了，它们也很难把我们的产品当一回事。

　　经过民主再集中，天乐公司后来采取了一个折中的办法，先在一个大区市场的东西两个重点城市铺开。但接下来的事实是：东边的大经销商铺货不积极，促销不配合，西边相对较小的经销商人力资源、网络基础等等有限，市场又打不开。因为有限营销资源的稀释和浪费，最后连身后的大本营也大受影响。

　　通过以上案例不难看出，天乐公司之所以会在先做小还是先做大上交学费，这是和一个企业的决策机制及其决策层的经营理念、市场意识有着深切的关系的。那之于我们，又如何在这种情况下进行渠道之经销商的规划呢？

　　一、如果你企业实力有限，市场推广支持薄弱，根本还谈不上什么品牌影响力，就应该一心一意的对一个经销商做好市场督导和服务，就应该集中资源着力一个点打造市场。

　　这个点既可能是你的大本营，也可能是你选择的一个消费能力现实、需求成型，而竞争又较为薄弱的市场，如从江苏一个地级市场起步的脑白金，就是一个典型的例子。

　　但是，如果是后者的话，你所选择的个市，一定要注意它向周边辐射的能力和它的样板性特征。也就是说，当你今后向外扩散的时候，这个市场的操作经验要具有一定的借鉴性，它同时也能方便你成片区的、更快速的进行周边市场的招商，及其启动和服务（不排除物流配送的可能）周边市场。

　　这个过程对一个新企业，或者是对一个弱势品牌向省外市场、大区外市场进军，俱适用。

　　二、如果你经营的是一个创新性极强，而知识产权保护又不到位，行业进入门槛又较低的一个产品（这可能对应你就某个产品短平快的操作思路），再或者说，你有足够的实力拉动市场消费，这个时候，你也不要回避考虑较快速启动更广域的市场，和对应市场的经销商结成亲家。

　　当然，出于增加拓市成功率的考虑：在此过程中你需要注意两点：

　　1、如果你无法应付广域市场中的消费拉动成本，你就难以离开人海战术和倒做渠道的市场启动方式，以解决经销商对一个弱势产品主动走货不积极及相关的老大难问题。

　　2、要争取有人呆在经销商的左右，落实人力、配送、铺货、理补货和有限宣传促销活动的执行。当然，其中少不了协商、沟通和强力的督导。

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