朱已经下定决心：一定要换掉这个合作伙伴。

　　他实在搞不清楚，和他面对面坐着谈判的这个人究竟代表的是他自己的利益，还是中方的利益。

　　“审计被拒”最终让百事铁下心将四川百事告上法庭。2002年8月1日上午8点55分，一辆依维柯客车停在了四川百事公司的西门口，5男一女走下车来，走在前面的一位中年男子对保安说，“我叫江关安，国际百事公司人员，来查账”，保安同时要求另外5人登记身份，但遭到拒绝，四川百事保安随后以没有履行公司必要的登记手续为由将6人拒之门外。

　　“我们甚至无法到自己的合资公司查账？”百事传播总监杨美虹说。8月1日前，百事曾经5次向四川百事发传真要求查账，收件人为“总经理”，然而，四川百事均以查无此人退回，据说胡奉宪自称根本就没有收到传真，总经理难道没名没姓？而在此之前，百事中国总经理李春佳也收到了来自四川百事的传真件，上写有“写上你的狗名”。

　　百事选择了诉讼。一天后，百事中国一纸传真通知发到四川百事，将四川百事告上了斯德哥尔摩，提出解散合作合同的仲裁要求，“就是现在这个合作伙伴已经没有办法合作下去，必须要换，仲裁是唯一的解决办法”，朱华煦说。

　　“法律是一个最有效的手段”，朱说。百事中国刚刚拿到了斯德哥尔摩的一个独立判决，可以进入四川百事查账；但他并不认为四川百事会真的对此买帐。　

　　与胡奉宪一样，百事同样对上海公司总经理陈秋芳交了底牌。百事不愿意看到上海、南京、武汉三家公司完全被陈秋芳控制，而百事无法插手，“上海甚至比四川对我们的挑战还要大，华东市场三个公司啊！”，百事中国的一位高层人士称。

　　2002年3月5日，陈秋芳接到了来自百事（中国）的解聘通知。一个月后，陈秋芳在上海申请劳动争议仲裁。陈要求百事（中国）投资有限公司撤销终止双方聘用合同及终止调派协议、委派协议的决定并继续履行合同、支付工资、赔偿损失等。三个月后，上海市仲裁委作出裁决，百事继续履行对陈秋芳的聘用合同。此后，百事提出上诉，上海市静安区法院维持原判。

　　然而，通过换人实现对合资公司的“清洗”已经是百事非走不可的一步棋。朱华煦发誓要把官司打到底。“我相信中国的法律”。上海市中级人民法院已经接受对陈秋芳劳动仲裁的发回重审。　

　　对于上海百事中方股权间的纠纷，“任何股权转让我们有优先权，我们关注股权转让优先权如何行使，另外中国合资法是不同意自然人作为合资伙伴的，陈秋芳及姐姐、姐夫是三个自然人，个人是不可以成为合资企业的合资者的”，朱华煦强调说。

　　在朱看来，停供浓缩液也是一个办法，但现在仍然没有到停浓缩液的那一步。

　　事实上，在政府的斡旋下，谈判还在继续。“我可以接受承包，可以进行股权的收购，但不能用仲裁来压我们，不能因为我现在处于劣势就便宜的卖出去”，胡奉宪称。

　　“我们极度愿意解决问题，打官司对我们没有好处，受害的是我们。但胡提出了只有.COM时代才会想出的天价，这是根本不可能的”，朱明确表示。

　　对手已经开始了反扑。2001年9月，可口可乐在四川下线了具有标志意义的第10亿瓶可口可乐，发起了“红色市场冲击”行动。600名员工出动将崭新的海报张贴出来，可口可乐的产品被摆在了柜台最显眼的位置上，形象代言人张柏芝也“亮相”成都。9月底，可口可乐在四川的市场占有率从先前的30.6%刷新至48%。

　　“陈秋芳和胡奉宪都是非常有本领的人，但是我希望他们能够将本领用在百事系统以外”，朱华煦坦言。■

　　GE :在诉讼以外，四川的纠纷是否考虑过用其它的方式来解决？

　　朱华煦(以下简称朱):我们的目的是解决问题，目的不是法律诉讼，但是我们尝试了很多年都不可能来解决，所以才会用法律的途径。我们从2002年年底也一直在跟四川政府谈，谈了很久，现在仍然在谈，但是很遗憾，还是没有办法解决。在没有解决之前，我们还是不会放弃继续仲裁，继续谈判。

　　我们2002年一开始时就说，我们并不是对四川或者成都的消费者或者市场没有兴趣，是我们对这个合作的伙伴这些年合作之后完全失去信心，绝对不能再合作了，要不另起炉灶，要不就换一个合作伙伴，如果换不了，唯一的办法就是解散合作，唯一解散的办法就是通过仲裁。

　　商业的办法有很多，但主要的问题是看对方的诚意。对方提出回购股份或者承包，绝对可以这样解决，但内容是什么呢？就是诚意了。比如关于价格的问题，取决于三个指标，第一现在的销量，第二是现在的利润，第三就是对将来发展的预估，

　　而对方提出的价格是无论如何也算不出来的价格，是以倍数来计，不是多了百分之几十，而是多了几倍。

　　GE :控股装瓶厂是不是百事最终的目的？

　　朱:我们没有控股方面的具体打算。我们这个行业，我们在全球有一个特别重要的模式，就是不在装瓶厂商控股，只是特许经营权，而在中国，我们其实稍微变了全球的模式，因为在中国我们没有办法找到一个好的合作伙伴。找这个合作伙伴其实很简单，有三个方面的条件，首先要有财务方面的能力，愿意长线投资；第二要有经营能力；第三就是要将这个行业做为重点经营。

　　GE :陈秋芳曾经在两会提案中指出，在控股后，百事会通过转移定价的方式反而让合资企业走向亏损，如何看这个问题？

　　朱:我们如何转移价格呢？我们每一家灌装厂都是同一个价格；另外就是做亏损公司也不会成立，

我们灌装厂系统中除了规模小的，基本上全部都赢利，500万标箱以下都达不到保本点，超过500万，到1000万的全部都赢利。我们行业很简单，有规模就赚钱，没有规模就不赚钱。

　　我们今年最赚钱的企业是深圳，这有两个前提，第一是按每箱算，第二就是财务报表我能够审计。但是上海百事我现在还没有审核财务报表。深圳的中方已经合作了21年，那么多年中方也换了2、3 次，大大小小矛盾也不少，但是总的还是能够解决问题，关键是诚信。■

　　GE :在与百事的纠纷中，您认为最难突破或者关键的问题在哪里？

　　胡奉宪(以下简称胡):问题的解决核心就是有关合作企业的股权、管理权和控制权的问题。由于控制权的原因，就导致了股权和管理权的问题。股权大，控股，可以这么做；但你在这个企业只是个小股东，中方控股、中方管理，这在合同中是约定清楚了的，其它解决这种问题的途径非常多，但有一个基本条件，就是必须符合商业规范，符合双方利益保证的原则。

　　GE :与百事打这场不等量的官司，您有信心赢吗？

　　胡:在很多人看来，我们目前与百事之间的冲突是一场不等量的较量，但事实上，在法律面前，我们双方是平等的。如果这场官司继续打下去，那么会有这么几个方面的情况：一个就是由百事公司为他们提前终止合作赔偿巨额损失，我们有法律和充分的理由就这个问题提出反请求；第二就是按照正常的商业规则和国际惯例买断或者承包合作企业。

　　但是如果让我来预见的话，我还是希望双方消除误会，沟通情况，向前看。

　　GE :百事在中国处理合作伙伴，有无需要检讨的地方？

　　胡:百事在中国处理合作伙伴经历了五个阶段，1 借岸登陆，借助与当地企业的合作，抢在可口可乐之前取得进入四川市场大门的钥匙：生产许可证；2 借体发展，百事对当地市场发展前景仍然心存顾虑，因此采取了有限投资，只承担有限风险的策略，利用中方的力量发展自己的品牌，并要企业暂不分红，全力拓展市场占有率；3 等到百事的品牌做大做强后，就利用企业体制上的障碍，通过“搞定一个人，就搞定一个企业”的手段，达到低成本控制企业，实现单方利益最大化；4 如果这个人不能轻易收买或者恫吓，就转而打击合作企业的成长和发展，从而谋取低价收购；5 如果还是不能够得逞，就不顾企业仍然有15年的发展时间，要提前终止合同，夺取合作企业多年打造的品牌价值和强大的销售、网络和渠道。

　　GE :对于双方未来的合作，您认为还有基础吗？

　　胡:我仍然认为这种可能性是存在的。但从百事公司的方面来讲，他们首先应该派真正懂得发展，持有全球眼光，承认历史的人来了解目前存在问题的实质，用利益共享的原则来解决双方的冲突，我们跟总部没有联系，我不愿评价百事公司的新的中国策略，因为我们也不知道，但可以肯定不是10多年前的政策，我认为中间层在处理百事公司中国新战略的方法上有问题，毕竟双方的合作还有15年的道路没有走完，我们在市场上的投入是为了未来15年，甚至更远的发展，没有道理要解除合同。

　　原载：《环球企业家》2004年一月

第 1 2 3 4 5 页

相 关 文 章（共4篇)

可口可乐、百事、娃哈哈2003年度电视广告运用策略与特点研究 （2003-12-30, 中国营销传播网，作者：Jason） 百事可乐小店拜访的“天龙八步” （2003-12-03, 中国营销传播网，作者：李铁君） 百事出招：将危机消灭于萌芽状态 （2003-06-25, 中国营销传播网，作者：游昌乔） 百事可乐的“圈套” （2001-06-12, 21世纪经济报道，作者：乔远生）