二、 消费品企业在渠道管理上的问题影响了渠道拓展的深入性和系统性

　　1、 在广度和深度上存在矛盾

　　（1） 产品结构的限制：部分以中高档产品为主的消费品企业，其分销渠道的广度只能以发达地区为主，而分销深度则只能以中心城市为主，因此其分销重心往往比较高，区域性比较强；如要扩大分销渠道的广度，降低分销重心，就必须根据渠道特点研发相适应的产品，而不能硬性将中高档产品向下级市场延伸。

　　（2） 经营模式的限制：消费品企业的经营模式典型的有成本领先型和掌控市场型，前者强调全力利用渠道资源，分销重心较高，但对市场的拓展往往不深入；后者强调自建分销网络，市场的渗透程度较深，但受资源限制往往只能以中心城市为主。

　　2、 缺乏资源投入最佳边际效应的考虑

　　（1） 分销重心过高：造成这种情况是因为消费品企业注重成本因素，重点在于利用经销商资源，管理重心以一类地级城市为主；但这种模式会使企业降低对市场的把握程度，对经销商的依赖性很大。企业只考虑到了当前成本的节省，但是没有考虑未来利益的持续来源，往往会失去增长的能力。

　　（2） 分销重心过低：采取这种模式的消费品企业信奉市场的精耕细作理念，应该说这是一种进步，但事情往往矫枉过正，企业在投入了大量的费用建设分销网络之后，发现大量利润被规模庞大的分销体系所消耗，而销量的增长并不能完全弥补这种消耗，这就是“规模递减”效应，过多的投入都被浪费掉了。

　　3、 缺乏细致的分类管理

　　（1） 企业注重分销成本：主要表现在一个区域市场的独家经销商，往往要负责覆盖各类渠道，如批发市场、大卖场、超市、食杂店、餐饮市场以及团购渠道等，这是因为厂家希望能够依靠一家经销商，能够充分挖掘其资源，提高分销成本的利用率，但实际上却造成分销渠道的效率降低。

　　（2） 缺乏细分意识：长期以来，国内消费品企业都习惯了对渠道的管理方式，那就是利用经销商来覆盖批发渠道和零售渠道，在管理上只需要面对经销商就行了，最多再提出对不同渠道的铺货率要求，整个模式都比较粗放，包括经销商本身，也不可能对每类渠道都很熟悉，由此造成渠道的拓展缺乏专业化管理。

　　（3） 缺乏对渠道利益的核算：一般消费品企业都只注重产品的利益核算，而对于渠道的利益核算往往都忽视了。其实如同产品一样，对渠道利益进行核算非常重要，也会影响到企业的整体利润结构，而企业一般只知道核算总的渠道促销费用，对于每类渠道的时间成本、开发费用、促销费用以及维护成本则没有细致地核算。

　　4、 经销商结构不适应渠道的专业管理

　　（1） 分销覆盖面出现盲点：经销商的盈利模式其实是利用已经构建好的分销网络，以此为平台销售多个厂家的产品，因此其盈利点是利用自己已有的资源，而厂家的角度则是希望不断扩大产品在市场上的覆盖面，以提高产品的销量。这两种盈利思考方式必然会产生冲突，结果就是经销商往往不按照厂家的思路进行网络开发，造成厂家在市场上有很多盲点或者说空白点。

　　（2） 分销深度不够：厂家总是希望经销商能够不断将其分销网络的重心逐渐下移，以达到对市场精耕细作的目的，但如此会增加经销商的投入，这种风险是经销商所不愿承担的，所以对于依靠经销商运作的消费品企业而言，往往面临分销重心较高、分销深度不够的局面，这就说明厂家对渠道的管理还比较欠缺。

　　5、 厂商的业务管理范围有交叉

　　（1） 对渠道缺乏分类管理：某些消费品企业意识到了经销商无法将网络做细的弊端，于是干脆自组队伍开始对经销商未能涉及到的网络进行拾漏补遗，但问题在于很多企业并没有与经销商协调好网络的分类建设，于是就出现了厂家销售人员与经销商互相抢夺网络资源的情况，不但网络没建好，还影响了与经销商的合作关系。

　　（2） 厂商职能定位不明确：随着市场环境的不断变化，如今厂商之间的角色已经几经变迁，再也不是以往传统的“买卖”关系了，二者之间的关系增加了物流、仓储、融资、管理、开发、联盟等多项职能，而消费品企业正处在转型之中，面临这种新型的厂商关系还不能适应，对于渠道体系中厂商各自应该所承担的职责还不清楚，所以也影响到了对渠道的分类管理。

　　（3） 厂家掌控渠道手段不合理：出现这种厂商之间的业务范围互有交叉的情况，也是消费品企业对于业务部门职能的划分还不清楚的原因，在界定业务范围时缺乏统一的标准，只是考虑到了填补空白，却没有从整体上考虑到整个渠道体系的平衡，这也说明了许多消费品企业对渠道控制方法的运用还不娴熟。

　　6、 分公司平台上缺乏整合

　　（1） 缺乏系统的渠道拓展规划：作为一天到晚与经销商打交道的分公司，往往理所当然地认为自己对渠道非常了解，不需要再做什么规划；其实这是典型的“只缘身在此山中”，分公司正是因为每天都在与经销商打交道，才最容易忽视最显而易见的东西，也非常容易产生惰性，只有将渠道管理纳入到整体的营销规划中，才能对当前的分销体系有系统的认识，也才能发掘分销网络建设的切入点。

　　（2） 对重点客户缺乏系统管理：二八原则虽然简单，但是很少有企业将其有效运用，顶多是知道哪几家客户的销量最大，但是再具体的一些内容如品种销售情况、进销存情况、客户经营思路、推广重点、资金状况、销售增减原因等，就不清楚了，这样对销售的态势处于模模糊糊的状态，根本无法掌握市场发展的趋势。

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	张戟：张戟老师，上海至汇营销咨询有限公司/上海战戟营销咨询有限公司首席顾问。营销模式定制专家，“链式营销”理论创立者，中国最权威的营销杂志《销售与市场》第一营销顾问团高级专家及十佳作者，《销售与管理》特聘高级专家，中国权威 行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员。电邮：zhangji13@163.com，联系电话：18621587892
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