从小额投资的角度来说，能够有现在的回报及规模，完全有理由可以使A公司"闲庭信步"，但资本天生有扩张的欲望和对财富的追求。因此在02年第2季度，经过几次简单的会议沟通之后，A公司定下了发展"连锁加盟店"的基调。

　　在A公司看来，"连锁加盟店"不失为一着可行之棋：第一，尽管在初期大户经销商对企业的发展起到了关键的作用，但随着市场的发展，公司的某些经销商确实到了"客大欺店"的程度（一个地级经销商可以将货放至全省，而一个省代可以将货铺到其他的省份），而独立的"加盟店"可以摆脱对大户的依赖，某种程度上来说，比较符合A公司的市场控制力；其次，也是"最重要"的，A公司对自己经营良久的品牌相当自信，认为只要对此品牌"授权经营"，市场必将沸腾。

　　A公司给自己的期限为2个月，也就是说，在毫无相关经验的情况下（A公司运作数年，仅在广州'养'着5个专柜，但未曾有过赢利），将要在2003年7月开始对"连锁专卖店"进行全国推广和招商。

　　从现实的角度来说，这样做并没有太大的错误，如果任何事都要等到"万事具备"，可能到最后任何"风"都借不到。对新事物，A公司采取了"摸着石头过河"的策略，"先搭框架，然后再在运动中完善整个体系"是当时整个公司的指导思想。

　　根据以往的经验，A公司对"招商广告及其媒体投放"、"专卖店店面形象和内部装饰"、特别是相关文本工作--"合同"相当重视。

　　A公司在招商广告的设计上延续了其一贯的风格--"典雅、简约"，避免了所谓的"几大统一、或百万富翁"之类的陈词滥调，而在投放方面，则包括了国内主要的财经媒体和一些可以进行免费投放的新刊物，所有的版面都是整版，且从7月开始到年底的分开连续投放策略使得每个月都有招商广告面世，既节省了成本，又保证了足够的暴光率；　

　　而其"专卖店的整体形象设计"也算是做得美伦美奂，与A公司经典的模特一起，吸引了许多善良的投资者；

　　由于对于新模式的陌生，使A公司在合同制作上颇为费神，前后修改至少30个版本以上才初步定稿，200多个条目也确实为A公司避免了很多的麻烦。

　　这三个方面的前两点对推动前期的招商工作起到了较大的作用，而"合同"保证了安全的"善后处理"，但对"运营和管理"的缺乏或者说是"有心无力"，却让人隐约感到不安。

　　也许A公司不愿纠缠于一些有关连锁经营的"教条化"的理论，但至少应该认真的、全局性的考虑一下"圈地"时还应该做哪些基本的事情，但是它没有。

　　比如："渠道的清理"：

　　一直以来，A公司出于回款的考虑，对经销商跨区销售行为表示默认，公司内部对此的解释是"良性窜货"，这种缺乏长远规划的渠道管理方式导致经销商肆意放货，渠道交叉现象特别严重；虽然A公司出于产品价格和品牌形象等方面的综合考虑，在终端销售上要求经销商以商场专柜形式为主，但实际上大部分经销商的网络都是素质不一的化妆品综合店，这些"综合店"曾经养活了A公司，但现在已成为发展"专卖店"的严重障碍。

　　面对这样的渠道现状，A公司并没有留一段"清理"的时间，便为自己的"连锁经营体系"规划了一个"全国3000家店"的蓝图（这一数字是根据媒体公布的有关雅芳专卖店的数目参照制订），在A公司的"连锁体系"中，经销商与专卖店的折扣平均相差20%，经销商必须承担"配送、管理和促销指导"的职责。计划中的运营流程是，专卖店先直接将货款和订单回到公司，由经销商发货（因此，经销商必须有充足的库存从而占用其资金），再由公司补货给经销商，最后，经过公司评估经销商的市场表现后，经销商可以根据专卖店的回款额获得15%-20%不等的货品返点。最要命的是，在实际运作中，如果公司在某个地点设立了"专卖店"，该地点范围一公里内经销商原先的销售网点必须撤消。

　　没有任何经销商愿意接受这样的体系，不光20%的返点远远低于他们直接供货给终端30%-40%的利润，而且，这种近似"粗暴"的"渠道扁平整合"政策大大刺激了经销商，于是，严重的渠道冲突在所难免；

　　其次，"产品线"：

　　A公司根据店面的大小和有无皮肤护理室将其加盟店分为3种类型--"标准店（15平米/无护理室）、形象店（30平米以上/有护理室）和旗舰店（60平米/有护理室）"，其中后两种类型的店占A公司所有连锁店的80%以上，基本上位于城市的主要商业街上。但A公司的100多个品种并不丰富，且价格单一，购买人群的狭小根本不足以支撑昂贵的店租和其他经营成本，尽管A公司对自己的品牌相当自信，但毕竟还是处于国产二线品牌地位，加上一直未兑现广告投放进行品牌宣传，更使得专卖店步履唯艰。虽然专卖店多次提出增加产品品种的要求，但A公司却基于生产成本的考虑拒绝了，而一味的要求专卖店充分利用"皮肤护理室"，做到"以护理促销售"，但面对根据A公司的"经营宝典"所规划的2-3张床位，不懂终端零售更加不懂专业护理的专卖店欲哭无泪；

　　另外，对"人力资源"没有储备：

　　化妆品行业一个重要的特点就是"培训"，业内戏称为"洗脑"，一方面是指对终端销售人员进行产品和销售技巧方面的培训，另一方面也是指通过各种不同形式的"联谊会"，与消费者进行沟通，从而达成销售的一种营销方式。而A公司的培训部实际上只有2名不甚专业的人员，这在采取区域代理制的时候，还可以借助经销商的力量"顺利过关"，但面对"专卖店"的经营者（很多是没有任何经验的首次经商者），你需要从各个方面对其进行直接指导，包括产品、促销、店务管理以及如何召开"联谊会"，但A公司并没有仔细的考察培训部的专业能力，或者认为培训部仅仅是一个辅助性部门，并不直接产生效益，而放弃了对其的投资；　

　　最后还有缺乏对"内部的协调与管理"：

　　A公司销售部的人员一直以来服务经销商，突然增加的招商任务和同时肩负的对"专卖店"的指导工作让他们不堪重负，对此，A公司在没有经过仔细考虑的情况下，在扩大加盟数量的指导思想下，仅仅简单的将"招商"与"区域服务"分成两组人员，采取并不合理的激励机制，这项盲目的制度最后导致的结果是销售部内部的分崩离析和市场的混乱。（这将在下面详细谈到）

　　尽管这些更重要的事情没有提到公司的议事日程上，但其他的工作照常进行，2002年7月，当还散发着油墨香的"A公司连锁经营宝典"送到A公司的写字楼时，第一期招商广告也出街了。

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