"招商进行中"是A公司招商广告中副标题，尽管有不至一家国内知名的咨询公司批评过该招商广告的"空洞、呆板、设计平平无奇和缺乏市场冲击力"，但这版招商广告的确为A公司招揽了累计近150多家"特许专卖店"，据不完全统计，2003年这些"专卖店"至少为A公司创造了500万的回款，占全年总回款的25%（应该重申的是，上年度A公司全部经销商的回款勉强够1000万），仅仅从这个数据来看，A公司的连锁计划应该是成功的。

　　现在回头看A公司2002年7月开始的"特许连锁计划"，其实直到03年底，都应该算得上是一个不错的投资产品。

　　参照现今的行业环境，A公司的"连锁经营计划"之所以小有成绩，至少应该是做对了两件事情：

　　第一，选择了正确的时机：

　　这两年，一些颇有影响力的品牌基本上都完成了市场的布局，正在集中精力进行"精耕细作"而甚少大规模招商，且这些品牌对于一些希望得到发展机会的地方二级经销商来说，总是"不得其门而入"，而A公司"连锁经营计划"的出现，无疑给这些"有贼心，没贼胆"的二级提供了一个非常好的机会（毕竟，A公司的品牌在业内来说还是非常响亮的），他们希望可以通过"专卖店"的形式逐渐取代市场上原有的经销商，从而完成自己的转型。　

　　第二，价廉物美：

　　A公司的加盟政策实际上是为广大的小投资者制订了一个看起来不错的投资渠道：5000元的保证金（可退还），首批货款2万元，和1万3千多的货柜即可达到加盟条件。这相对基本处在统一水平的其他品牌动辄十几二十万的初期投资来说，无疑具备相当的吸引力；即使与雅芳对比（雅芳的投资额基本和A公司一样），由于雅芳专卖店的随处可见，小投资者"做独行"的心理无法得到满足，在某些地区，A公司的"专卖店"也能够胜出。

　　但仅靠这两点并不能保证整个连锁体系的成功。

　　A公司也意识到了自己基础的薄弱和"营销"这块短板，它并没有忘记"先搭框架，然后再在运动中完善整个体系"的想法。事实上，当头10家专卖店建立，"投石问路，小有斩获"的时候，A公司开始积极的与国内的营销咨询公司联系，企图通过"外脑"的力量来完善自己，但一番折腾下来，A公司即认为费用太高，也认为这些"外脑"不过如此，他们所提供的方案完全可以由自己人操作，而最终放弃了这一策略。并不是说企业亲力亲为所有的事情不行，而是A公司在烦琐的日常事务中，渐渐没有人去关注整个体系的完善了。

　　事情变坏是从内部开始的。

　　A公司在"尝到甜头"之后，觉得招商的速度太慢（主要原因是每个销售人员单独负责一个区域，这个区域的回款及市场维护的好坏由其全权负责，因此，最初的招商工作开展得相当谨慎，没有人愿意破坏自己管辖的区域，同时，也由于某种与经销商心照不宣的'内部协议'，销售人员对招收专卖店并不积极），03年初便采取了一项没有经过系统考虑的政策，将销售部一分为二，一部分服务原来的区域经销商（包括服务已加盟的专卖店），绩效考核以回款为标准；新招一部分人员完全进行招商工作，绩效考核则以加盟店的多少为标准。名义上这两部分还是同属于销售部，但实际上因为制度的原因，很自然的分化成两个不同的部门，于是，"部门利益高于一切"开始显现它的威力：招商部门为了快速招商，基本上已经不去理会规定的"资质审查标准和流程"，只要对方愿意打款，就马上签约，而且，认为与服务部门是平级的独立部门，在洽谈之前，也不会事先确认该区域的市场状况和已有的网点分布，严重到新签的专卖店与经销商的认可网点仅有一街之隔；而服务部门也因为回款任务的压力，采取了"抓大放小"的原则，毕竟，经销商是回款大户，而对专卖店完全不上心。逐渐的，随着市场投诉的增多，销售部内部争斗也开始白热化，招商人员抱怨服务人员没有管理好客户，没有积极服务专卖店，服务人员则埋怨招商人员信口承诺，不考虑后期服务的兑现，导致市场混乱，区域冲突不断发生。对正在发生一切，A公司的领导除了召开几次联席会议之外，并没有采取任何措施，毕竟，那时还没有发生多少专卖店倒闭和经销商解除合同的情况；

　　而随着"加盟店"的增加，市场的情况也开始变得不那么乐观了。

　　从一开始，经销商就对招募"专卖店"非常抵触。由于A公司急需扶持"自有网络"，因此营销政策便倾向于"专卖店"，例如："消费者会员制度"只在专卖店实施、原则上禁止经销商购买价格低廉的"专卖店特供院装护理产品"、以及远多过经销商销售网点的赠品等等。并非说这一类的政策完全没有道理，只是在经销商体制还关系着企业的生存的时候，就采取这样强硬的措施，未免操之过急。由于抵触和政策失当，A公司所制订的经销商"配送、管理和促销指导"的职责形同虚设，有些地区的经销商开始大规模打折、并扬言要"砸烂"整个市场，严重的地方甚至出现了"恐吓"专卖店的情况。

　　但A公司薄弱的市场管理没有办法控制住经销商，只能以"红头文件"的形式一篇又一篇的传真下去，但只有利益关系的厂商关系又如何靠几份"红头文件"维系？而由于对市场错误的估计和盲目的自信，A公司开始想方设法不兑现一些承诺，比如：广告返点、专柜费用支持以及拖延换货等，于是，经销商开始将资金压在其他品牌上，或者寻找另外的代理，当市场冲突逐渐严重的时候，撤消合同和退货开始越来越多（仅深圳和武汉两地同时退货就达40多万，相当与当月总回款的50%）。但面对这样严峻的情况，A公司不是开始重新调整市场政策，而是将焦点集中在"合同"上，"完善"了非常多的"撤消合同限制"和"退货限制"的条款，希望能在将来减少损失。　

　　而那些与经销商暂时相安无事，或者没有经销商的地方，专卖店的日子也不好过。如果说以前A公司采取区域代理制是对"面"的管理，那么，连锁经营则是针对具体的"点"的管理，这要求企业的运作更加系统化，但是，如此细化的管理工作远远超出A公司的能力。

　　因此，从生产环节就开始出现混乱，由于专卖店客观规模的限制，他们的要货频率和数量几乎是随机的，A公司曾经采用过"预订货制度"（即：若没有预定，则即使打款也不发货），试图固定订货周期和数量，但是现实的"回款任务"与这项制度产生冲突，因此不了了之。同时，A公司也从未建立过库存管理系统，最终导致的结果就是三天两头的缺货，这使得本来产品品种就不多的专卖店销售更加困难；即便是有货，也由于货场的分散使仓库的配货调度能力完全跟不上，专卖店隔上二十几天收到货是经常的事。

　　A公司的营销手段历来就缺乏，而为了帮助专卖店营运所特别制订的"消费者会员制度"，是专卖店唯一期待的事，但也成了"好心办坏事"。基于A公司难以理喻的管理风格，所有的会员赠品从"消费者资料审查、核准、发放"都由公司控制，这样一来，不仅严重占用了公司的人力资源，也徒然增加了邮寄成本，更严重的是，大大延迟了赠品的发放时间，被拖延了一两个月的消费者终于难以忍受，投诉到消委会，说公司是骗子；

　　A公司希望模仿雅芳每月更新的渠道促销政策，以增强市场活力，但由于没有零售行业的经验，以至与"画虎不成反类犬"，销售政策变得极不稳定："今天公布政策说回款多少可以得到某种赠品，明天有因为该赠品的制作成本过高而取消"；"公布的政策是任意进货多少可以享受返点，结算的时候又成了只能是指定产品才能享受该政策"等等；

　　当初在招商政策中，A公司曾经公布过一条政策--"3个月内完成额定的回款任务，公司将返还专卖店价值1万至2万不等的货品作为其装修支持"，但随着要求兑现的专卖店的增多，A公司才发现这项政策的成本过高，于是设置了种种的"审核门槛"，即使是专卖店在店里多摆放了椅子或者是在护理室加挂了窗帘，连民族地区必须在招牌上同时书写的民族文字，也说是"不符合总部规定的装修标准"而拖延兑现。

　　抱怨和投诉越来越多，尽管产生抱怨的原因是多方面，但在销售任务的压力下，没有人愿意去承担责任，也没有人愿意或者有能力从根本上来修正这个体系，最后信息被过滤和扭曲了，所有的问题都被归结到"培训"上，"谎言重复一千次就成了真理"，结果所有的人都真的以为问题就出在培训方面，只要培训就能够彻底解决市场上的问题，那段时间，培训部成了众矢之的，迫于无奈，培训部的两位员工草草拟就了培训计划，准备第一次专卖店店主培训会的召开。

第 1 2 3 4 5 页　　　　下页：对话 8

相 关 文 章（共5篇)

本土化妆品连锁店，距离中国连锁经营TOP100强还有多远？ （2010-05-27, 中国营销传播网，作者：冯建军） 本土化妆品连锁发展之殇 （2010-05-10, 中国营销传播网，作者：商淳源） 化妆品行业连锁经营发展趋势浅谈 （2005-03-02, 中国营销传播网，作者：彦智） 纵论美容化妆品业的连锁经营 （2003-11-28, 中国营销传播网，作者：刘颖） 中国化妆品产业格局调整与思考 （2003-07-02, 中国营销传播网，作者：张晓冬）