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十大营销悬案 7 上页：乐凯 文/ 本刊记者 邱小立 案例主体 宁波三星奥克斯集团 市场地位 以价格战为主要竞争手段的市场扰乱者，从后起之秀快速进入行业三甲。 市场目的 以价格战推动行业洗牌，加快品牌集中度进程，２００８年国内外销量达到７００万台，成为世界空调前三强。 运作疑问 １．空调现有市场环境能否成就又一个“格兰仕”——奥克斯面临的是一个品牌众多、市场饱和、领先品牌具有一定优势、行业利润率已经很低的市场环境。 ２．此价格战能否达到彼价格战的效果——降价不是因为由规模优势而引起的成本优势，所以每次降价都因为对手的及时跟进，无法形成稳定的价格壁垒。 ３．奥克斯价格战的底线在哪里——２００４年，能否将知名度转换成美誉度，已成为奥克斯发展的关键。 案例背景 ２０００年才在空调行业发力的奥克斯，单纯依靠价格战的竞争手段，几乎是一年上一个台阶。据奥克斯提供的数据，２００３年空调总出货量突破２５０万台，进入中国空调业的前三甲。与此同时，跨国性专业市场调查公司GFK的数据显示，２００２年旺季零售检测到的活跃品牌为１０５个，而２００３年减少到９７个。市场分析机构也预测，今后几年空调行业的洗牌将进一步加剧，很多以前熟悉的品牌将在市场上消失。种种现象让很多人联想起上世纪９０年代同样依靠价格战冲击市场，并在几年内几乎成为微波炉行业垄断品牌的格兰仕。 那奥克斯能否成为空调行业的“格兰仕”呢？ 奥克斯２００３年营销大事回放 2003年，奥克斯提出：“推动行业洗牌，冲击冠军宝座、誓把价格战进行到底”、“打到广东去，占领全中国”……3月11日，奥克斯宣布投入3000万元，向全国推出免费年检大行动。并承诺此项行动每年都会进行。 4月14日，奥克斯将其旗下的所有热销产品狂降30%，针对个别机型，奥克斯甚至提出了“一分钱利润”的口号。 4月23日，公布空调行业技术白皮书，将空调行业的技术概念炒作行为曝光。 6月21日，奥克斯将其2匹变频冷暖柜机售价降至2980元，并声称欲拉动变频空调降价30%。 6月22日，奥克斯公告天下，投资10亿在南昌兴建年产能力150万台的“杀菌空调基地”，为在2008年实现内外销700万台奠定基础。 11月11日，奥克斯宣布：旗下全部主力机型降价，降幅最大的一款2匹柜机降到了1998元，而且还再送600元礼品。 12月12日，公布健康空调红皮书，抨击其他企业生产的“健康空调”。 12月20日，奥克斯与韩国三星签订了OEM（代工）项目合作协议。正式确定奥克斯成为其在华的独家定牌空调生产基地。 奥克斯策略质疑 庞大的生产计划，一再的价格战，同样的OEM方式，这让人想起在上世纪90年代冲击微波炉市场的格兰仕。奥克斯能成为空调领域的“格兰仕”吗？ 一、空调现有市场环境能否成就又一个“格兰仕” 上世纪九十年代初，格兰仕刚进入微波炉领域时，整个中国的市场容量仅为20多万台，仅有少数几家，国 产龙头品牌蚬华内销规模仅12万台。同时，生活节奏的加快使市民对微波炉已有一定的需求。 蚬华被惠而浦收购后，因惠而浦决策程序的不完善，导致市场反应缓慢，营销方案与市场环境严重不符。 在国际市场上，1997年亚洲金融风暴对韩国企业的巨大冲击，又为格兰仕创造了一个绝佳的机会，使它一下子 抢下了海外市场，成为全球第一。 可以说，格兰仕进入的是一个基数小、潜力巨大、利润丰厚、市场竞争品牌少，缺少占垄断地位优势品牌的市场。 但奥克斯没有格兰仕当年的好运气。 由于空调生产组装技术含量、先期费用投入都较低，从1991年到 1999年，中国的空调市场增长了11倍，平均每年以37.5%的速度增长，而彩电、冰箱等家电行业的增长相对乏力 ，所以很多企业先后进入空调领域。到2000年前后，我国空调行业拥有300多个品牌以及众多手工装配作坊，其 中既有三菱、日立等一批国际知名品牌，也有长虹、海尔等国内其他家电行业的领军品牌，在市场上都可谓身 经百战。 从供需关系方面看，2002年空调在我国城市居民家庭的拥有率为43.9%，远低于日本等国家。但受消费 能力限制，国内空调市场已趋饱和。据中国家电协会统计，2001年全国的空调库存超过600万台，之后每年库存 都超过这个数字。从上世纪末开始，中国成为世界第一空调生产大国，2002年我国空调在全球市场中的比重是 60%。可以说，国内国外两个市场都已经呈饱和趋势。 从产业竞争环境看，据国务院发展研究中心的市场调研数 字显示，2001空调年度中，海尔、格力、美的三个空调业巨头的国内市场占有率总和为41.21%。 行业利润率也在几年的价格战中一再下降。资料显示，2002年中国市场全年的空调销量为1500万台，创造了历史新高，但销售总额却只有350亿元人民币，较2001年还下降了20%，总利润约20亿元人民币，比2001年下降了22%。 奥克斯面临的是一个品牌众多、市场饱和、领先品牌具有一定优势、行业利润率已经很低的市场环境。 二、此价格战能否达到彼价格战的相同效果 从表面上看，这几年的奥克斯和上世纪90年代的格兰仕，竞争手段都是价格战。但从本质上看，这两者是不同的。格兰仕微波炉发动价格战的目的是在保证利润的前提下维持市场领先的地位。 格兰仕发动的第一场价格战是在1996年8月，此前，它已超过原来的龙头蚬华，成为市场占有率第一品牌。它降价的目的是防止蚬华和另一个竞争对手松下的反扑。 之后，它的每一次降价都是在自己达到某一规模之后。比如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台企业的成本价以下，此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。当规模达到300万台时，又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台的且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖。这样的价格策略使对手缺乏追赶上其规模的机会。 而且，格兰仕降价的幅度还相当狠，每次降价后，都能够比对手低30%以上，足以击垮消费者对其他任何品牌的忠诚度。 因此，格兰仕的降价是一种主动出击的行为，规模是因，降价是果。 奥克斯的第一次降价是2000年，而前一年 它的产量才仅有16万台，市场份额在1%左右，同时格力、美的等领先品牌的市场份额为15%。它降价不是因为有 规模优势，而是为了抢夺市场。也正是因为它相比于行业领先者没有更多的成本优势，所以每次降价都因为对 手的及时跟进，没办法形成稳定的价格壁垒。这几年，它抢占的是各个散兵游勇的市场份额。在连年的价格战 中，行业领先品牌的市场地位不仅没有减弱，反而得到加强。根据GFK公司对全国65个主要消费城市的零售监测 数据显示，2003年旺季，前5名空调品牌的市场占有率达到50%，而2002年同期前5名只占到44%的市场份额； 2003年全年前10名的市场占有率更达到70%左右，而2002年同期只有60%多一点。 三、奥克斯价格战的底线在哪 里 如果奥克斯想达到格兰仕在微波炉领域的地位，今后几年，它还得抢占更多的市场份额，尤其是要“洗掉” 行业内的几只领头羊。 但几只领头羊却不是温顺的绵羊，他们与奥克斯进行着“以血还血”的对抗。2003年11 月10日，行业新军TCL空调宣布降价，最高降幅15%。次日，美的、春兰等品牌迅速跟进，降幅从180元到500元 不等。不久，科龙也加入降价军团。而此前，行业老大格力已经将旗下产品“新蜂蝶”系列中的一款机型从 1620元的市场价格下降到1099元，降幅超过30%。 虽然奥克斯提出要以消耗战来推动行业洗牌，但它比其竞争对 手有更强的资金实力吗？2003年底，奥克斯空调总经理吴方亮宣布，目前市场上部分传统品牌的主力机型仍有 每台最高达2000元的暴利，因此，奥克斯市场主力机型的价格将再次大幅下降，树立行业新的价格标杆。 但， 奥克斯的消耗战能打成一场持久战、直至将对手消耗掉吗？空调利润微薄、自身造血不足是奥克斯的现实，而 根据奥克斯自己的介绍，他之所以敢打、能打这一场战役，是因为它背后有其母公司——宁波三星 集团的财力支持。根据国家统计局公布的数据，2002年上半年，宁波三星集团的利润有3亿多元，而且投资于手 机、电表、空调、汽车等行业。但格力电器仅2002年第三季度的主营业务利润就有5.11亿元，而海尔集团2002 年全年仅新增长的利润就有7亿。与他们相比，奥克斯在资金实力方面显然没有优势。 也许已经意识到这样打下 去会接近自己的底线，奥克斯开始向高端突围，在揭露了同行业“不健康”的“健康”空调概念后，2003年年 底，奥克斯联手中科院推出“第三代”健康空调。他们甚至宣称，将停产普通空调、全面转产第三代“净呼吸 ”健康空调。 但这又带来一系列疑问：老百姓2003年本来最关心的空调技术就是“健康”，如海尔“氧吧健康 星”的热销就证明了这一点，奥克斯揭黑幕后，老百姓肯定正懊恼自己又被厂家涮了一回，谁能担保他们对揭 黑者的产品就相信了呢？何况，奥克斯总经理吴方亮在2003年4月曾说过：空调相关技术均已透明化，至少5年 内不会再出现革命性的技术突破。 而中国老百姓在耐用消费品上“一分钱一分货”的概念根深蒂固，奥克斯怎 么能让消费者将其价格战高手的形象转换成技术领先的高端品牌…… 2003年，奥克斯攻势不可谓不强、成效不 可谓不大，但2004，能否将知名度转换成美誉度，已成为奥克斯发展的关键。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 页 下页：宝洁 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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