〖市场链再造触动了什么？〗

　　海尔5年流程再造的探索，遇到很多困难，很多管理人员、包括中高层管理人员本能地抵触。为什么呢？有两点：

　　一是企业组织结构由原来的静态变为动态。原来所有人都等着上级指令来工作，只要符合上级的要求就完成任务，不管是否符合市场要求。现在变成动态，每个人都要根据市场要求干，但市场是每天每时每刻都在变化的，不能以“不变”应万变。没有定单，就没有工作，就只能停产。

　　二是企业内部相互关系从原来的上下级关系、同事关系转变为市场关系。过去只要经营好上级就行，上级满意就行；现在只有市场满意才能行。怎么让市场满意呢？我们把每个人都和市场结合起来。

　　比如：仓库里的发货员，现在叫“发货经理”。名称的改变并不是权力的增加，而是直接对市场负责。过去发货只要发出去，没什么差错就行；现在发出去的货，计算机要全程跟踪，完全送到客户手中后才算工作结束，否则发货经理要负责。在这个过程中有运输等各个环节的问题，也由发货经理来协调。

　　再如：我们的开发人员叫“型号经理”。开发出来的产品要有利润了才能有收入。怎样才能有利润呢？设计人员要调研用户要求，要关心市场。2003年3月我去日本东芝考察，东芝的社长告诉我：“我们现在观念上最大的改变，就是从以技术为中心转变到以市场为中心。”和我们一样，东芝也在逼技术人员到市场中去。

　　还有我们的“客户经理”，不是以销售额为标准，而是要帮助客户成功。

　　〖谁在质疑？谁在关注？〗

　　现在，社会各界对海尔市场链流程再造的质疑，主要有两方面：

　　一是市场链在经典管理中没有过。其实所有的经典管理都是通过创新得到实践证明后才成为经典的；所有的经典管理都没有在发展中一成不变的，如果固化“经典管理”不发展，企业也就不能发展。

　　二是市场链不符合科斯的交易成本理论。世界管理大师科斯曾说过：企业内部无法按市场竞争机制来运作，因为交易成本太高了。但是科斯的时代并没有信息化，而现在有了信息化手段，就未必成本高，比如：沃尔玛通过卫星传递信息，全球每个商场卖出去几个鸡蛋都会知道，可以把全球每个信息搜集起来。信息化时代应该可以做到。

　　日本2003年召开了一次日本国内企业的管理研讨会。日本企业现在面临一个非常大的问题，是年功序列工资对企业发展的制约很大。他们想打破原来这一制度，希望借用海尔一些思路，我做了发言。日本的媒体给海尔做了一个总结：海尔实行的是彻底的成果制，即完全以市场成果来决定个人收入，并认为日本企业也应该这么做。美国沃顿商学院也在关注，并且在跟踪这件事，他们一个论断是：如果海尔市场链再造成功了，在全世界将是独一无二的，是对世界管理学的一个突破和创新。

　　〖再造市场链的挑战何在？〗

　　这给我们提出了很大挑战，没有一个模式可以模仿，必须一起来创新、创造！所以我们现在要解决三个难题，以便创造出更好的需求：

　　第一个难题是信息化的基础。所有的企业都有大量的数据，而且每天都在变化，但保证它们都是真实的却非常困难。

　　中国企业做ERP的，成功的很少，为什么？原因很多，但我认为最根本的原因是没有信息化的基础，也就是说没有走过电子标签这一步。所以我们现在有两个“码”：每个人一个码，每个物一个码，把人码和物码在运作中统一协作起来。要做到这一点，不管多么复杂，不管运转多么快，都会随时清楚地知道状态。这一切的实现必须靠信息化。

　　第二个难题是每个人都要有一个市场目标。企业有一个大目标，然后分解到每个人身上，分解到每一天，这是非常困难的。我们现在需要的是把每个人像企业一样来经营。把个人的目标明确之后，分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步产生的市场效果是多少。　

　　第三个难题是每个人都有市场经营成果表。像企业损益表一样，每个人都有他自己的损益表，每个人都像一个老板来经营。

　　〖海尔为何转向国际化？〗

　　1998年我们从多元化开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。

　　加快出口的速度并不是简单地增加创汇额，而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说：在美国设立一个工厂，盈亏平衡点是20万台，我们在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的企业出现了问题，很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。

　　1998年以来，海尔出口创汇高速增长，这种高速增长反映在当地的市场销量上，所以我们选择在当地本土化设厂，几年下来我们在海外设立了13个工厂。设立海外工厂，目的不是当地产、当地销，而是为了提升企业的竞争力，能够成为当地的名牌。还可以通过设厂提高企业竞争力，比方说：在美国设厂，遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，包括：信息化、物流……这一下子把我们在国内的物流推进起来了，使我们马上和国际接轨。

　　通过本土化的名牌运作，海尔获得了更多的用户资源，定单增加了很多。这时候不一定再继续去设厂。原来13个工厂都是海尔投资或合资的，而现在有了定单，可以找很多工厂来代理，海尔付给一定的加工费。所以2003年以来，海尔没有自己投资或合资来建工厂，而在全球的制造基地却增加了9个。这9个制造基地叫做“国际合作工厂”，只是拿来定单生产或承包一两条生产线，这就是海尔在全球结成的一个整体生产运作经营的网络。这个网络可以有效地规避风险，比如：现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。

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