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海尔要向何处去？ 7 上页：第 2 页 〖何谓货真价实的世界名牌？〗 我们所做的这些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代，对世界名牌的要求，就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源。一个区域名牌，还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者，瓜分了这个行业的全球市场，这才是真正的世界名牌。比如说：饮料，可口可乐和百事可乐，就差不多瓜分了全球市场，家电行业也是如此。甚至即使做OEM，小打小闹也不行。台湾的电脑没有自己的品牌，绝大多数是给IBM、惠普等作定牌，但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65%，没有人可以与之抗衡。我2003年9月份去台湾，看到一个专门给耐克做定牌的企业。这个厂做到了全世界第一，一年做1亿双！赚3亿美金！但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱？因为它从研发开始一直到加工全部都有，甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择。所以这已经不是简单意义上的OEM，而是ODM，在某种意义上这也是核心竞争力。 〖海尔国际化的挑战何在？〗 海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大品牌来瓜分的话，海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标，从外部来讲就是成为世界名牌，从内部来讲支持成为世界名牌的，就是市场链的流程再造。并且我们的世界名牌与其它行业的世界名牌还不太一样，很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌，因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。 全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是我们一直在做的，但是加入WTO以后，对于我们来讲很重要的一点，也是很大的不同，是全球化的流通，这个过去我们不太熟悉。要做到全球化的流通，首先要获得大的定单，这必须要放眼全球市场，找全球的大客户，再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。 这样就带来了三个矛盾： 第一个是速度和差错率的矛盾。大客户有时要产品要得非常快，例如：一个月生产100万台或者200万台你能不能做到？会遇到质量问题、模具开发问题等很多问题。所以在这个快速转变的时候，设计能力、模具开发能力、制造能力，所有的能力都必须跟上。简单地说，就是在信息化的时代以最快的速度满足用户的能力。 第二个是高性能和低价格的矛盾。大客户要的产品性能要符合要求，价格又要很低，有时候差一个美元，就能失去一个很大的定单。表面上看是一美元，实际上是整合全球资源的能力。别人能够做到，说明它有全球最好的资源，而你没有做到，是因为没有整合到全球最好的资源。这是全球化的问题，是进入大流通必须解决的。 第三个就是大批量和高质量的矛盾。沃尔玛一个小时在全球卖123万台DVD，它有时突然像放开闸门一样，在一瞬间销售一空。所以，质量必须100%的可靠！如果质量没有保证，不只是在沃尔玛或者家乐福永远不可能再进，在这个市场上也永远不可能再有信誉。 〖提升国际竞争力最终靠什么？〗 要解决以上问题，我们怎么做？就是以“两创精神”来提升国际竞争力。 ——要自强。“两创”就是指创业和创新。创业，每人每天都是从零开始；创新，是每人每天都有新的提高，在市场上都有最高竞争力。首先要有这种精神，另外，心态上必须要自强。 过去在国际上别的企业不太注意海尔，因为做得不太大。现在慢慢做大了，别的企业又来注意了。海尔目前至少在白色家电领域是中国企业走在最前面的，所以他们把矛头对准海尔。现在最大的问题还不在这里，国外的竞争对手们非常有计划地将全球市场看成一个整体，不光在中国市场要对付你，而且在全球其它市场上也要对付你。 所以自强精神非常重要。而且我们资金实力、人才实力、规模上都有明显差距，所以必须在市场反应速度上要比别人快，必须人人都创新。老子说：“胜人者有力，自胜者强”，最重要的还是要自强。自己战胜自己，就没有人可以战胜你！ 在创世界名牌的道路上，我们还有很远的路要走，但至少目前我们收到了一定成效，国外一些公司已经开始用海尔品牌来销售它们的产品，他们付给我们品牌使用费。这对我们而言，很有好处：一是能得到利润，二是这些产品过硬的话，就可以像广告一样宣传海尔。 我们的目标是成为一个世界级品牌，还有很多路要走，但不管路有多远，也不管路有多难，我们会努力去做，一直到取得最后的成果！因为加入WTO后的全球竞争需要它！中华民族需要它！中国的富强需要它！（根据录音整理，未经本人审阅） 本文为张瑞敏去年年底在海尔创业十九周年发展研讨会上的演讲（大标题为本刊拟定），并由海尔企业文化中心授权《中外管理》全文发表。在此，谨对海尔集团对本刊的大力支持表示感谢！ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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